· Второй инструмент можно назвать «островок стабильности». ООО "ТК Декопласт М" было предложено выстроить финансовые потоки таким образом, чтобы в дни выплаты зарплат не случалось форс-мажоров и кассовых разрывов. Сотрудники, уверенные в надежности работодателя и в соблюдении им своих обязательств перед ними, с гораздо большим энтузиазмом приложат все усилия для совместной адаптации к кризису, чем будут тратить рабочее время на размышления, где срочно достать деньги для нетерпящей отлагательства оплаты кредита, а то и вовсе посвящать его поиску работы.
Таким образом, предложенная программа мероприятий по совершенствованию системы мотивации была одобрена для апробации на ООО "ТК Декопласт М" для менеджеров отдела продаж.
3.2. Расчет эффективности предложенного проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала ООО "ТК Декопласт М"
Специалисты в области управления человеческими ресурсами расходятся во мнениях по поводу возможных способов оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала.
Часть специалистов предлагает рассчитывать только экономический эффект от оптимизации системы материального стимулирования, другие анализируют динамику таких показателей, как: текучесть кадров, производительность труда работников, коэффициент необоснованных потерь рабочего времени (перекуры, чаепития, общение по ICQ и т.д.), степень напряженности в коллективе (ведь не секрет, что, чем менее человек удовлетворен своими положением, тем более он раздражен, конфликтен).
На практике встречаются и вовсе не однозначные экзотические методы вроде «мониторинга улыбок». Много и таких, кто вообще ничего не оценивает, а действует исходя из убеждения, что хуже точно не будет. Единого подхода, устоявшейся методики оценки эффективности улучшения мотивации в принципе не существует. Никакой способ не может претендовать на истину в последней инстанции. Каждый профессионал в области HR руководствуется своими наработками, опирается на личный опыт и методом проб и ошибок находит для себя оптимальный метод определения эффекта от внедрения собственных разработок, направленных на повышение мотивированности персонала.
В любом случае, какой бы подход не применялся, измерение осуществляется на основе косвенных признаков. И это вполне логично, потому что, если эффект от изменения расчета заработной платы еще допустимо просчитать точно (да и то далеко не всегда), то оценить, например, прямой экономический эффект от такого нематериального механизма стимулирования как публикация положительной статьи о сотруднике в корпоративной газете представляется чем то из области фантастики.
Но, несмотря на вышесказанное, недостаточно предложить теоретически стройный, «красиво описанный» и аргументированный комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации, необходимо протестировать его на практике и оценить действенность, пусть и по косвенным признакам.
Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки: с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, прибыль, рентабельность), с другой - оценка социальной эффективности (лояльность персонала, настрой сотрудников на работу с высокой отдачей, степень удовлетворения основных потребностей работников).
Для оценки усовершенствованной системы мотивации сотрудников отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" была использована методика «результативность-эффективность». Далее представлен отчет о применении данной методики.
Проверка на результативность заключается в том, чтобы оценить, достигнуты ли цели, поставленные перед внедрением обновленной и расширенной мотивационной системы. Проведенное исследование существующей системы мотивации сбытового персонала на предприятии ООО "ТК Декопласт М» позволило выявить основные проблемы и, в соответствие с ними, определить цели совершенствования. Первая цель - повысить эффективность системы мотивации применительно к достижению целей предприятия (экономическая эффективность). Вторая цель – достигнуть более высокой удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования (социальная эффективность).
Начнем со второй цели. Чтобы выяснить, достигнута ли она, вновь было проведено анкетирование по уже использовавшейся на этапе исследования методике (табл. 4).
Таблица 4
Результаты повторного анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" действующей системой стимулирования
| Критерий | Количество респондентов (распределение по ответам) | Балл | Средний балл | Вес в итоговой оценке (от 1) | Балл с учетом веса |
| Удовлетворенность существующей системой материального стимулирования. | 0 | 1 | 7,00 | 0,12 | 0,84 |
| 1 | 4 | ||||
| 2 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Развитость механизмов нематериального (морального) стимулирования. | 0 | 1 | 7,75 | 0,12 | 0,93 |
| 0 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Понимание формирования зарплаты, ее справедливость. | 0 | 1 | 7,75 | 0,11 | 0,85 |
| 0 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Возможность самореализации. | 1 | 1 | 5,50 | 0,11 | 0,61 |
| 1 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Санитарно-гигиенический условия, график работы. | 0 | 1 | 6,25 | 0,10 | 0,63 |
| 1 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Сложность и разнообразие работы. Перспективы роста. | 0 | 1 | 6,25 | 0,10 | 0,63 |
| 2 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Смена места работы, увольнение. | 0 | 1 | 5,50 | 0,12 | 0,66 |
| 2 | 4 | ||||
| 2 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Оценка психологического климата. | 0 | 1 | 7,75 | 0,11 | 0,85 |
| 0 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, участие в управлении предприятием. | 0 | 1 | 6,25 | 0,11 | 0,69 |
| 1 | 7 | ||||
| 2 | 4 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Итоговый балл | 6,68 | ||||
Цель вне всяких сомнений была достигнута: удовлетворенность персонала подразделения продаж выросла на 24,7 %.
Учитывая полученный результат, вернемся к первой цели, для определения степени достижения которой, была проанализирована динамика основных показателей работы отдела продаж ООО "ТК Декопласт М". Сопоставлены данные на 1 ноября 2008 года (до начала реализации проекта по совершенствованию мотивационной системы) с показателями по состоянию на 1 марта 2009 года (спустя 4 месяца – срок, заложенный в проекте на внедрение) (табл. 4).
Таблица 4
Динамика основных результатов деятельности отдела продаж
ООО "ТК Декопласт М"
| Период Показатель | На 01.11.2008 (данные за октябрь 2008 г.) | На 01.03.2009 (данные за февраль 2009г.) | Динамика |
| Объем продаж в денежном выражении (тыс. руб.) | 4 800,00 | 6 200,00 | 29,17% |
| Высокорентабельная продукция в объеме продаж (%) | 15,0 | 19,0 | 4,00 |
| Прибыль от продаж (тыс.руб.) | 500,00 | 785,00 | 57,00% |
| Рентабельность (%) | 10,42 | 12,66 | 2,24 |
| Количество рекламаций (шт.) | 21 | 8 | -61,90% |
| Количество потерянных клиентов (ед.) | 4 | 1 | -75,00% |
| Количество восстановленных клиентов (ед.) | 2 | 7 | 250,00% |
| Количество новых клиентов (ед.) | 3 | 6 | 100,00% |
| Повторные отгрузки новым клиентам (%) | 41,3 | 64,7 | 23,40 |
| Показатель удовлетворенности менеджеров продаж (%) | 42,1 | 66,8 | 24,70 |
По данным таблицы можно сделать следующий вывод: за период, отведенный на апробацию разработанного и внедренного в отделе продаж ООО "ТК Декопласт М" проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала, абсолютно все показатели продемонстрировали весьма неплохой рост.
Увеличение объема продаж говорит само за себя. Также произошло небольшое перераспределение пула продаж в сторону более выгодных для предприятия позиций, что отразилось на повышении рентабельности. Соблюдение стандартов обслуживания клиентов выразилось в снижении таких показателей, как количество рекламаций и количество потерянных клиентов, а также в увеличении притока новых клиентов (в том числе перешедших в категорию лояльных – с повторной отгрузкой) и возвращения некоторых бывших клиентов.
Но было бы некорректно ограничиться только радостной констатацией факта, что все поставленные цели достигнуты. Хотя, на первый взгляд, показатели внушают небывалый оптимизм. Достижение любой цели имеет свою стоимость. Эффективностью как раз и является отношение полученного результата к затраченным усилиям.
Повышение показателя удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" на 24,7 % стало причиной роста всех показателей работы отдела. Основным из них была определена прибыль от продаж, которая увеличилась на 57%, а в денежном выражении на 285 тысяч рублей – ведь именно на получение прибыли (краткосрочной или долгосрочной) в конечном итоге направлена любая коммерческая деятельность, несмотря на то, что в последнее время наметилась повальная тенденция прикрывать эту цель разными красиво звучащими лозунгами про ориентацию на клиента как самоцель.