Инновативность как фактор конкурентоспособности компании (стр. 5 из 6)
Процесс утверждения инновационного предложения не включает аспекты стратегического планирования, поэтому для повышения качества стратегического управления инновационной деятельности ОАО «Сибур Холдинг» необходимо перейти от строго централизованной структуры управления к планированию инновационной деятельности основанной на некоторой доле рыночного планирования и прогнозирования, оценке рисков, работе по внедрению новых видов продукции и внедрению качественных систем оценки инновационных проектов и внедрения инновационных программ.
Важным направлением инновационной деятельности служит обеспечение экономической целесообразности инноваций и максимальной эффективности использования капитала компании в целях повышения ее рентабельности и финансовой устойчивости.
Также компании необходимо уделять большее внимание вопросам экономической и финансовой эффективности реализуемых инноваций, а сама система инновационной деятельности, в которую включаются работы по определению направления инвестирования, финансовой оценки предлагаемых инновационных проектов и поиску финансирования, должна стать ориентированной на принятие своевременных и экономически целесообразных инвестиционных решений. Данный вопрос требует как упорядочивания и реструктуризации инновационных процессов на уровне головной компании, так и налаживания эффективного взаимодействия между центром и бизнес- единицами.
С точки зрения головной компании здесь необходимо выделить два основных уровня принятия решений. В первую очередь, это уровень высшего руководства компании, включая ее Правление и Совет директоров. Данные органы управления отвечают за общие стратегические решения и защиту интересов компании в целом и ее акционеров в частности, что должно распространяться и на проводимую инновационную деятельность. Правление и Совет директоров являются основным центром по утверждению общих параметров и направлений инновационной деятельности.
Для такого рода целей в компании необходимо построение четкого процесса взаимодействия на уровне трех основных подразделений, участвующих в инновационном процессе: управления иинновациями и капитальных вложений, управления стратегического развития, а также финансово-экономического управления (рис.2.4).
Рис. 2.4. Схема управления инновационной деятельностью ОАО «Сибур Холдинг»Как видно из рис. необходимо создание эффективной цепочки взаимодействия между высшим руководством (Правление и ООО «Сибур), средним звеном управления и отдельными бизнес-единицами или дочерними обществами. При этом на уровне ООО «Сибур» следует организовать четкое взаимодействие с дочерними предприятиями с целью определения основных направлений инновационного процесса (сбор и рассмотрение инновационных предложений, принятие решений, обеспечение контроля) и создания единой методологической основы для разработки бизнес-единицами качественного инновационного предложения (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Функции основных подразделений по обеспечению инновационного процесса
| Правление/Совет директоров/ ООО «Сибур» | Управление инновациями и капвложений |
| · Утверждение инновационных программ, проверка их соответствия стратегическим целям· Утверждение отдельных крупных инновационных проектов стратегического характера· Осуществление общего контроля за исполнением инновационных программ (ежегодно)· Утверждение программ крупных заимствований | · Разработка методов оценки эффективности инновационных проектов бизнес-единиц и системы их рассмотрения и утверждения· Экспертиза инновационных программ и проектов бизнес-единиц· Экспертиза инновационных проектов головного офиса· Консолидация инновационных программ бизнес-единиц и их вынесение на рассмотрение высшего руководства· Оперативный контроль за исполнением инновационных программ |
| Управление стратегического развития | Финансово-экономическое управление |
| · Разработка стратегических планов развития компании и сопутствующих им инновационных проектов· Координация работы с бизнес -единицами по вопросам разработки и внедрения стратегических проектов· Независимый анализ инновационных программ на соответствие стратегическим целям компании | · Поиск и привлечение требуемых для инновационных проектов объемов внешнего финансирования· Подготовка программ заимствований в соответствии с инновационными потребностями компании · Расчет влияния реализации инновационных программ на финансовые показатели деятельности· Утверждение общих параметров экономической оценки инновационных проектов в соответствии с текущим и прогнозным финансовым положением компании (ставка дисконтирования, взвешенная стоимость капитала, период окупаемости, норма доходности и рентабельность инвестиций) |
Предлагаемые изменения обеспечат повышение эффективности инновационной деятельности и улучшение качества инновационного процесса за счет более жесткой увязки с общим процессом стратегического управления.
Таким образом, для совершенствования системы управления ОАО «Сибур Холдинг» можно предложить следующие направления совершенствования управления инновационной деятельностью:
- совершенствование управления инновационной деятельностью на уровне головной компании, а также повышение качества взаимодействия по вопросам инновационной деятельности между центром и дочерними производственными компаниями;
-разработка обоснованных постановки инновационных целей и повышение качества контроля за исполнением задач инновационной деятельности.
Глава 3 Практические рекомендации ОАО «Сибур Холдинг»
3.1 Стратегия развития ОАО «Сибур Холдинг»
Общая стратегия развития ОАО «Сибур Холдинг» базируется на лидерстве по затратам и удержании лидирующих рыночных позиций за счет ценового конкурентного преимущества.
Долгосрочная концепция развития ОАО «Сибур Холдинг» направлена на повышение рыночной стоимости нефтехимического бизнеса.
На этапе стратегического планирования ООО «Сибур Холдинг» определяет потребности и направления использования ресурсов. Это происходит с учетом планируемых стратегических мероприятий и планов развития.
На рис. 3.1 приводятся стратегические цели бизнес подразделений ООО «Сибур Холдинг», которые ставит в настоящее время перед собой компания.
Рис. 3.1. Стратегические цели ОАО «Сибур Холдинг»
3.2 Рекомендации по формированию инновационной стратегии в целях повышения конкурентоспособности
Для формирования инновационной стратегии совместно с международными консалтинговыми компаниями (Roland Berger, McKinsey) ОАО «Сибур Холдинг» был проведен анализ нефтехимических продуктовых сегментов, выделены наиболее быстрорастущие, проведена реструктуризация продуктового портфеля с целью увеличения объемов производства по целевым группам. В ходе этого анализа одним из приоритетных направлений развития ОАО «Сибур Холдинг» стал полимерный бизнес, что обусловлено высоким рыночным потенциалом данного сегмента. Выявлено, что в настоящее время объем внутреннего потребления С-ПВХ на российском рынке значительно превышает объем установленных мощностей. Не смотря, на вводимые мощности в 2009-2010 гг. на российском рынке будет острый дефицит ПВХ.
До 2020 года внутренний спрос на ПВХ увеличится более, чем в три раза
К 2020 году потребность российского рынка в С-ПВХ достигнет 1700 тыс.тонн, что более чем в три раза превышает существующий уровень переработки. Учитывая, что текущий объем потребления С-ПВХ в России уже превышает объем установленных мощностей, для того, чтобы покрыть потребности внутреннего рынка, в ближайшие 15 лет потребуется ввод мощностей по производству С-ПВХ объемом в 1200 тыс.тонн. Прогнозируемый к 2020 году объем потребления С-ПВХ в России, предусматривает ежегодные темпы прироста в 2006-2020 гг. на уровне 15%. Рост спроса на ПВХ в подавляющем объеме покрывается ростом производства четырех групп продукции – оконного профиля, труб, кабельного пластиката и листов. Влияние от роста потребления и производства другой многочисленной продукции из ПВХ на увеличение объемов потребления данного вида сырья является незначительным.
Ожидаемый рост производства оконного профиля и жестких труб приведет к стремительному роста на С-ПВХ жестких марок с К = 63-68. Анализируя марочную номенклатуру мировых производителей в качестве базовых марок в этом диапазоне можно обозначить С-ПВХ с К = 64 и С-ПВХ с К = 67. Именно подобные базовые марки рекомендуются производителями для изготовления оконного профиля и труб. Остальные марки в этой группе являются, как правило, модификацией данных марок. Их, чаще всего, рекомендуют для изготовления других малотоннажных групп изделий.
Предполагаемый «бум» открытия производств листов и листовой продукции из ПВХ, вызовет спрос на жесткие марки С-ПВХ с К = 58-60. Правда, здесь нужно некоторые оговорки. Для производства листа мировые производители ПВХ предлагают специальные марки в диапазоне К = 58-66. Как правило, марки С-ПВХ с более высоким число К, предлагаемые для изготовления листовой продукции, являются модификациями марок с К = 64 и К = 67. Поэтому, какой-то объем потенциального потребления марок С-ПВХ с К = 58 будет покрываться за счет менее жестких групп марок.