Теоретические основы менеджмента 3 (стр. 13 из 15)

В данном случае ему необходимо научиться выслушивать мнения коллег, но знать что последнее решение остается за ним. С таким руководителем трудно найти общий язык, зато все планы по производству будут достигнуты.

Сотрудник 4

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 4

Самооценка	Средний балл по группе
Сумма	142	160

Как видно из таблицы самооценка сотрудника 4 достаточно занижена.

Рисунок 19 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 4

Из графика видно, что сотрудник недооценивает свои возможности. Сотрудники с низкой самооценкой оказываются более зависимыми от других людей и таким образом, более реактивными к изменениям.

Он способен изменить свою самооценку при одобрении или неодобрении других. Если он научиться признавать свои возможности, то он может считать себя лидером.

Сотрудник 5

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 5

Самооценка	Средний балл по группе
Сумма	130	146

Подобная ситуация наблюдается у сотрудника 5. По его результатам он имеет заниженную самооценку.

Рисунок 20 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 5

В данном случае он недооценивает свои возможности:

·умение владеть речью;

·широта и глубина познаний;

·общая культура поведения;

·гуманизм.

У есть некая привычка находиться в позиции жертвы. Заниженная самооценка это не более чем отговорка от претензий. Ему наоборот, необходимо активизировать внутренние силы для работы над собой, чтобы сравняться или даже стать выше относительно общества, в котором он находиться.

Для обобщенной оценки необходимо составить сводную таблицу (таблица 15 и 16).

Таблица 15 - Сводная таблица результатов теста «Лидерство»

Сотрудники	Самооценка	Суммарный балл по группе	Адекватность самооценки
Руководитель	164	147	Завышенная
Сотрудник 1	163	149	Завышенная
Сотрудник 2	160	161	Адекватная
Сотрудник 3	160	148	Завышенная
Сотрудник 4	142	162	Заниженная
Сотрудник 5	130	146	Заниженная

Из таблицы видно, что у 3 сотрудников завышенная самооценка, у 1 -адекватная и у 2 – заниженная.

Так как сотрудник 4 набирает максимальное количество баллов, следовательно он является неформальным лидером в группе. Неформальный лидер опирается на свой авторитет и межличностные отношения, а не на официальные властные полномочия. Это члены коллектива, которые официально не имеют руководящей должности, но занимают, благодаря набору персональных качеств, жизненному опыту и определенному поведению, особое положение.

Таблица 16 - Оценки неформального лидера (сотрудник 4)

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
				Соблюдение норм общественной морали (1–3)	20	24	ниже на 17%
Интеллект (4–6)	17	21	ниже на 19%
Склонность понимать других людей (7–9)	19	24	ниже на 21%
Устойчивость взглядов (10–12)	22	24	ниже на 8%
Уверенность в себе (13–15)	23	24	ниже на 4%
Скромность (16–18)	19	18	выше на 6%
Эрудированность (19–21)	22	25	ниже на 12%
Итого	142	160	ниже на 11,25%

Все заниженные оценки подтверждаются излишней скромностью, которая выше оценки по группе на 6%.

Неформальный лидер может стать руководителю компании как серьезной помехой, так и надежной опорой. А значит, особым талантом неформального лидера необходимо управлять. основная задача начальника – направить действия лидера в нужное русло. Если это, конечно, возможно.
Во-первых, нужно выявить причины появления неформального лидера.

Директору в этой ситуации нужно как можно быстрее восстанавливать функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Во-вторых, надо понять, к чему неформальный лидер стремится — к власти или к самоактуализации. Если к власти, значит, это так называемый «серый кардинал» – фигура, как правило, отрицательная, нацеленная на реализацию не общих целей компании, а своих собственных. От таких людей лучше аккуратно и корректно избавляться всеми доступными способами. В данном случае «неформалу» необходимо создать максимально комфортные условия: освободите от рутины, предоставьте дополнительные возможности. И сделайте его своей правой рукой.

7.2 Тест №6 «Взаимодействие

В дальнейшем тесты 6-8 заполняются только действующими менеджерами.

Выполнив данный тест, основанный на автократично – либеральном континууме К. Левина, мы получили следующие данные, которые представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Результаты автократично – либерального континуума К. Левина.

Сотрудники	Количество ответов		Результат
	А	Б	А – Б	Оценка
Руководитель	93	90	+3	демократ
Сотрудник 1	73	70	+3	демократ
Сотрудник 3	73	78	-5	автократ
Сотрудник 5	75	71	+4	демократ

Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

В данном случае мы получили неоднозначные оценки, которые в большей степени относят сотрудника к автократу или демократу. Авторитаризм в условиях рыночной экономики, сопровождаемой демократизацией общества, неизменно приводит к обострениям в отношениях по вертикали, что порождает в коллективе конфликтную атмосферу. Следовательно, для успеха в управлении персоналом необходимо стремиться к демократичности. Поэтому руководитель сочетает авторитарный и демократичный стили управления. Для того чтобы успешно управлять персоналом, руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, предоставляет им свободу в выполнении заданий, децентрализует полномочия сотрудников, следит за тем, чтобы группа получала все необходимые ей ресурсы, апеллирует к потребностям высших уровней своих подчиненных. Сотрудники 1, и 5 – демократы. Они приветствуют участие подчиненных в обсуждении решений проблемы, выступают за широкую свободу в выполнении заданий, за инновационные, неординарные, творческие решения. Они могут формулировать собственные цели в соответствии с целями организации. Сотрудники знают, что их профессиональный рост будет поощрен начальством. При этом сотрудники понимают, что могут обратиться к руководителю за квалифицированной помощью. Они знают, где и как найти информацию, необходимую им на данный момент, как искать и оценивать альтернативные решения. Для данных сотрудников улучшение производительности труда возможно за счет совершенствования человеческих отношений.

Сотрудник 3 – автократ. Следует заметить, что приверженность к авторитарному стилю не свойственна менеджеру, который добивается успеха в управлении персоналом. Несмотря на то, что авторитарное руководство добивается большего объема работы, чем демократичное, с другой стороны, при данном стиле управления у персонала наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, большая агрессивность, проявляемая как к менеджеру, так и к другим членам группы.

7.3 Тест 7. «Ориентация»

Поскольку данный тест предназначен для руководителей для оценки их приверженности задаче либо ориентации на человеческие взаимоотношения внутри группы, то он был предложен сотрудникам, у которых есть работники в подчинении (см. приложение 9):

1) руководителю (директор по экономике и финансам);

2) сотруднику 1 (начальника технического отдела);

3) сотруднику 3 (начальник управления сервисных услуг);

4) cотруднику 5 (главный бухгалтер).

Результаты теста ориентация представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Результаты теста «Ориентация»

Сотрудники	Ориентация на задачу, баллы	Ориентация на человека, баллы
Руководитель	15	12
Сотрудник 1	10	11
Сотрудник 3	12	15
Сотрудник 5	17	15

По данным теста построим «управленческую решетку» Блэйка – Моутона (рисунок 5.3).