Бюджетирование в системе менеджмента (стр. 3 из 6)

Таким образом, из рассмотренных выше функций важность и нужность бюджетирования на предприятии становится очевидной. Однако менеджеры компаний подчас сталкиваются со множеством проблем при попытках разработать и внедрить систему бюджетирования на своем предприятии. Попробуем разобраться с ними.

1.3. Проблемы бюджетирования и возможные варианты их решения.

Процесс внедрения системы бюджетирования на современных предприятиях сталкивается со множеством проблем. Вот наиболее распространенные:

ﻩ Процесс составления планов затягивается на достаточно долгий период. К примеру, принятие годового бюджета предприятия осуществляется в марте планируемого года.

ﻩ Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов, что зачастую приводит к суммированию несопоставимых данных.

ﻩ Также существует проблема согласования бюджетов, обусловленная отсутствием необходимых инструментов и достаточно длительным сроком прохождения документов между уровнями управления; в результате – не остается времени на окончательное согласование бюджетов.

ﻩ В компании помимо всего прочего может отсутствовать достаточное количество сетей и компьютеров (даже сейчас), это приводит к проблемам обмена данными между отделами.

ﻩ Составленные оперативные бюджеты могут не укладываться в стратегический план предприятия.

ﻩ Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от остальной деятельности предприятия.

Проблемы, перечисленные выше – это только часть большого комплекса, с которым предприятия сталкиваются при планировании своей деятельности. Следовательно, решать эти проблемы также нужно в комплексе.

В общем случае решение задачи бюджетирования можно разделить на две составляющие – это, во-первых, построение или оптимизация системы финансового планирования и бюджетирования и, во-вторых, выбор инструмента для реализации построенной системы.

Под инструментом в данном случае понимается тот или иной программный продукт, который будет использоваться для целей бюджетирования. Функции бюджетирования весьма разнообразны и достаточно сложны как с точки зрения обработки информации, так и с точки зрения методологии. И сегодня мало у кого возникают сомнения в том, что эти функции могут быть обеспечены только при помощи современных информационных технологий, но об этом будет сказано позже.

Работу же в части построения или оптимизации системы финансового планирования и бюджетирования можно разделить на следующие этапы:

1. Составление стратегического плана;

2. Описание системы «как есть»;

3. Выявление недостатков;

4. Определение необходимых изменений и их обоснование;

5. Построение системы «как надо»;

6. Внедрение системы;

7. Эксплуатация.

То есть в самом начале руководство компании должно сформулировать свои цели на долгосрочный период. При этом должно быть четко зафиксировано, каких целей и когда желает достичь предприятие. Это первый необходимый этап, который воплощает в себе стратегию предприятия. После него можно переходить на более низкие уровни. Следующим шагом необходимо описатьту систему бюджетирования, которая уже существует на предприятии. В рамках данного этапа описываются информационные потоки системы планирования. Каждому потоку присваиваются обязательные атрибуты, такие как отделы или люди, инициирующие поток, получатели информации, частота обмена информацией. Также описываются сами формы документов, алгоритмы их консолидации и расчетов. В итоге мы видим полную систему планирования на предприятии со всеми ее преимуществами и недостатками.

Этап выявления недостатков – один из самых важных. На этом этапе мы должны выявить все недостатки существующей системы и определить то, что в ней нужно улучшить. Какие процессы должны быть изменены, добавлены или от каких процессов стоит отказаться. Рассматриваются алгоритмы расчетов и учета и то, что в них не удовлетворяет. Одновременно рассматривается документооборот, и высказываются пожелания участников планирования по поводу получения необходимых данных и отчетов в строго определенном формате. Кроме этого здесь могут быть сформулированы проблемы, которые присущи данной системе. Некоторые из этих проблем были описаны выше. Данный этап - это совместная работа высшего руководства компании, персонала, который участвует или будет участвовать в процессе планирования, а также консультационной компании, которая осуществляет постановку или оптимизацию системы бюджетирования. Итогом данного этапа должен стать документ, в котором будут описаны все недостатки существующей системы.

Затем определяется, что необходимо для осуществления изменений, определенных на предыдущем этапе. Зачастую необходима разработка новых алгоритмов расчета, формирование новых отчетных и рабочих документов, покупка и внедрение того или иного программного продукта, установка новых компьютеров, прокладка дополнительных сетей, внесение корректировок в существующую систему бухгалтерского учета и многие другие изменения, которые нужно внести. На данном этапе необходимо произвести оценку вложений в реформирование своей системы бюджетирования. Что принесут все изменения и вложения в создание новой системы, которые будут формироваться из стоимости консультационных услуг, стоимости программного обеспечения и компьютерной техники, а также затрат времени?

После определения всех необходимых изменений можно переходить к формированию новой системы («как надо»), которая будет лишена всех недостатков своей предшественницы. Описываются новые процессы, информационные потоки, разрабатываются новые документы, их консолидация и деконсолидация, система учета и планирования, алгоритмы расчетов, назначается ответственность за составление бюджетов и за отклонения и пр. Документ, который составляется в итоге, служит "программным" для внедрения новой системы.

Внедрение же системы включает в себя комплекс работ по реализации задуманной системы в жизнь, включая обучение персонала. Затем начинается непосредственно эксплуатация новой системы.

Можно сделать вывод, что очень важным является то, насколько грамотно налажена система бюджетирования на каждом конкретном предприятии. И стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством российских предприятий сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средойC:\Documents and Settings\Артем\Рабочий стол\курсовая работа.htm - _ftn9.

2. Место бюджета денежных средств в системе управления организацией.

Наилучшей системой учета для принятия управленческих решений является система бюджетирования, основанная на сопоставлении фактически полученных в предыдущем году результатов с планом на предыдущий период,C:\Documents and Settings\Артем\Рабочий стол\курсовая работа.htm - _ftn10 а именно это и подразумевает технология бюджетирования. Таким образом, система планирования и управления в менеджменте основывается на: персональных наблюдениях менеджера, прошлых фактических данных, бюджетах.

Бюджет является количественным выражением плана действий и способствует его координации и исполнению. Основной бюджет (master budget) суммирует цели всех подразделений организации, ответственных за сбыт, производство, НИОКР, маркетинг, обслуживание потребителей, финансы.

Ключевую роль бюджета можно проиллюстрировать следующим образомC:\Documents and Settings\Артем\Рабочий стол\курсовая работа.htm - _ftn11: рис. 2.

план и действия с использованием бюджетов

рабочие

процессы

оценки с использованием сравнения бюджетов с действительными результатами

исполнение

менеджер

Рис. 2.

Хорошо управляемая организация обычно использует следующий цикл бюджетированияC:\Documents and Settings\Артем\Рабочий стол\курсовая работа.htm - _ftn12:

1. Планирование деятельности организации, как всей, так и ее подразделений (команда менеджмента согласна с тем, чего можно ожидать).

2. Разработка показателей, по которым можно проводить сравнение действительных результатов и плановых.

3. Исследование отклонений от плана и соответствующая корректировка действий.

4. Новое планирование с учетом обратной связи в изменившихся условиях.

Основной бюджет объединяет оперативные и финансовые решения. Бюджетные системы чаще используются в больших компаниях, где менеджмент обеспечивают формализованные процедуры. Однако они применяются и в малом бизнесе, особенно на стадии его становления. Бюджеты – главная часть большинства систем управления, так как они:

ﻩ заставляют планировать;

ﻩ создают критерии оценки деятельности;

ﻩ поддерживают коммуникации и координацию в фирме.