1. Обретенного на рабочем месте конкретного опыта;
2. Размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;
3. Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;
4. Испытания данной концепции эмпирическим путем;
5. Повторения и закрепления цикла.
Этот пример я считаю одним из самых показательных в данной дипломной работе. Дело в том, что компания “Арсенал”, занимающая одну из лидирующих позиций на рынке корпоративного обучения, столкнулась с такими трудностями в свой работе, что сама была вынуждена обратиться за консультацией в области анализа и повышения квалификации персонала. Повысить эффективность компании удалось в первую очередь за счет внедрения программы “Обучающейся организации” - этот подход решил не только проблему повышения квалификации, но и улучшил отношения персонала внутри компании. Как и говорилось выше, проблемы повышения профессиональног уровня сотрудников тесно связаны с проблемой их мотивации – что лишний раз подтверждено данным примером. Важную роль в подготовке программы для компании “Арсенал” сыграли методы, подробно описанные в книге Питера М. Сенге “Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации”.
В компании сложилась следующая ситуация. Наряду с достижениями, такими как оригинальные разработки программ, лидерство в ассортименте, качестве тренинговых программ - в частности, предпринимательского тренинга “Технология Успеха” - появились и замедляющие развитие компании “Арсенал” тенденции.
Так, прослеживалось отсутствие слаженности в работе, недисциплинированность сотрудников, нечеткость в распределении обязанностей, неструктурированность отношений, усталость, как рядовых сотрудников, так и руководителей, эмоциональные, имеющие историю отношения в коллективе, которые иногда не позволяют работать и обсуждать дела конструктивно.
Особенно значимыми чертами ухудшения ситуации стали:
-замедляющаяся скорость развития компании;
-отсутствие у коллектива видения будущего компании;
-небольшая прибыльность организации;
-отсутствие новых продуктов.
Практика обращения к внешней консалтинговой компании не дала значимых положительных результатов, процесс консалтинга был приостановлен.
Конечно, интересным являлся вопрос, - насколько эффективно для организации, по сути работающей в сфере консалтинга (контекст услуг по проведению тренингов, программ обучения и развития, а также рекрутмента, - это и есть консалтинг) обращение к другому внешнему консультанту. Но, поскольку Школа менеджеров является организацией, то она подлежит консалтингу так же, как и любая другая.
Необходимость изменений в компании назрела, и при обсуждении консультанта с генеральным директором перспектив развития одними из главных задач дальнейшей работы признавались:
1. Создание четкого мотивирующего видения организации;
2. Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров;
3. Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);
4. Создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;
5. Повысить уровень профессионализма всей организации;
6. Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности.
Эти задачи можно решить с помощью применения модели развития обучающейся организации. Необходимо было обязательно учесть, что шаги по развитию должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми сотрудниками. Такая модель развития помогала обозначить для сотрудников пути изменения, сделать их активными участниками изменений.
ХРОНОЛОГИЯ СОБЫТИЙ
Апрель 2001 - Собрание коллектива "Арсенала"
Проведено собрание с презентацией книги "Пятая Дисциплина", на котором сотрудникам были рассказаны основные идеи книги, а также рекомендовано ее прочтение. В процессе общего обсуждения даны пояснения к основным понятиям Обучающейся организации: групповое обучение, интеллектуальные модели, видение компании и др. В результате встречи часть конструктивно настроенных сотрудников проявило интерес к книге и решило ее прочитать, часть сотрудников восприняло информацию пассивно.
1-3 мая 2000 года - Сессия стратегического планирования
1. идеи по расширенной миссии компании;
2. анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;
3. ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.
Второй частью работы был обмен созданными материалами, а также рассмотрение работы каждой группы, находясь в ролях критиков, реалистов, мечтателей. (Методика, известная как “методика творчества Уолта Диснея”).
Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития, не приверженности, начало формулирования идей видения компании, опыт коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора, слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогли определить часть негативных моментов, мешающих развитию организации. Таким образом, постановка проблемы стала не диагнозом консультанта и не видением генерального директора, а совместно определенным состоянием организации. Менеджеры организации стали готовы к началу совместной работы по развитию команды. Возникло доверие к консультанту.
Май - июль 2001 г. - подготовительная работа в группе менеджеров
Проведена подготовительная работа перед стратегическим планированием развития организации на год. Перед менеджерами компании были поставлены следующие цели:
1. Создать проект стратегического плана организации;
2. Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института Тренинга;
3. Создание более сплоченной команды менеджеров;
4. Укрепление навыка вести диалог в команде;
5. Развить творческую активность в команде руководителей.
Работа происходила на регулярных еженедельных встречах. В начале работы команде менеджеров была представлена модель стратегического развития организации Института Тренинга (г. Санкт-Петербург). Далее каждый руководитель в соответствии с данной моделью представил модель развития своего направления деятельности. Следующие встречи были посвящены обратной связи, обсуждению совместных идей и согласованию планов.
4-6 августа 2000 года
1. Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию организации;
2. Развития навыка у менеджеров по ведению конструктивного диалога внутри своего коллектива
3. Развитие сплоченности в коллективе в целом.
Руководители каждого направления представили всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления проведена доработка стратегических представлений менеджеров. Работа велась по методу мозгового штурма, а также по методике творчества Уолта Диснея. В такой совместной работе, но уже всего коллектива определилась окончательная стратегия каждого отдела компании. Результаты работы:
1. Получена обратная связь от всех сотрудников, входивших в роли критика, реалиста, мечтателя;
2. Сотрудники каждого отдела получили более определенное видение будущего, которое было согласовано с планами всей организации;
3. Создано много новых идей, проектов, что подтвердило закрепление навыка совместного творчества и конструктивного диалога;
4. Команда менеджеров получила опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения сессии.
Ноябрь 2000 года - март 2001 года
Основная цель работы группы - дальнейшие действия по корректировке и укреплению новой корпоративной культуры обучающейся организации. Анализ текущего состояния компании, ее жизнедеятельности, выявление тенденций в происходящем и разработка конкретных действий, которые необходимо предпринять в связи с этим.
1. Формирование ресурса для создания видения организации на 2 и 5 лет вперед;
2. Создание ответственной сплоченной группы менеджеров, готовых брать на себя ответственность и разделять ее с генеральным директором;
3. Дальнейшее развитие способности осознания интеллектуальных моделей и отношений внутри организации, развитие способности ставить самостоятельно вопросы о том, что происходит в организации;
4. Создание дисциплинированной организации, - введение и выработка новых правил взаимодействия (закрепления отношения сотрудничества)
Группа достаточно точно определила как позитивные, так и негативные интеллектуальные модели и тенденции в компании. Создан долгосрочный план работы, реализация которого постоянно контролировалась.
Что было сделано "Группой прорыва":
1. Определены правила, по которым группа работает, которые в итоге стали правилами работы команды менеджеров. Четко обозначено разделение ответственности.
2. Подготовлена коллективная поездка сотрудников "Арсенала" в Париж во время новогодних каникул. Группа прорыва разделилась на две команды ("Парижская" и "Московская") и работала над созданием видения организации на 2 - 5 лет вперед. После возвращения наработки двух групп были совмещены и дописаны. Проведена презентация видения для всех сотрудников Школы менеджеров "Арсенал".
3. Участие всего менеджерского состава в тренинге "Технология Успеха" в роли волонтеров (добровольных помощников тренера). В результате члены команды менеджеров начали более четко понимать ценности ключевого продукта Школы "Арсенал".