Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.
Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса - получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность).
Подтверждением этого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что текучесть кадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем в целом по промышленности. Так, в среднем, даже в “старых” и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год.
С другой стороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях.
Наконец, в ряде случаев консалтинговая компания бывает вынуждена пользоваться услугами специалистов, нанимаемых для решения отдельных проблем, - в последнем случае возможность как-либо воздействовать на этих временных сотрудников со стороны компании резко сокращается, поскольку компания безусловно заинтересована в выполнении таким специалистом своей работы, тогда как специалист практически не заинтересован ни в чем, кроме получения договорной оплаты своей деятельности.
Специфика консалтинговой деятельности проявляется также и в том, для фирм, занятых в этой сфере, характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.
Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговых компаний - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.
Еще одной особенностью, обусловленной спецификой консалтинговой деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом - если в busy–season (январь – апрель), рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться, что заставляет некоторые фирмы даже применять методику “плавающих штатов” (хотя, как представляется, это является нерациональным моментом в стратегической перспективе).
В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:
образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;
эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;
практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;
низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.
Прямым отражением специфики консалтинговой деятельности является и своеобразие социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, которые могут использоваться для выработки конкретных рекомендаций в области методики управляющего воздействия.
Для выявления типовых социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, работающих на российском рынке, использовалась методика выборочного группового анкетирования (см. пример анкеты в приложении 3) сотрудников фирм, в ходе которой случайно выбранным сотрудникам предлагался целый ряд вопросов, позволяющих оценить как некоторые социальные характеристики сотрудников, так и их отношение к отдельным типовым формам управляющего воздействия.
Выбор именно данной методики сбора первичной информации был обусловлен простотой, оперативностью, малыми денежными затратами, возможностью проводить анкетирование с помощью электронной почты (получено около 25% анкет), 100% возвратом анкет.
Анкета была разработана так, чтобы на ее заполнение ушло минимальное время и состоит из 20 вопросов. Ориентировочное время на заполнение 5-7 минут.
Полученные в ходе анкетирования данные статически обрабатывались путем получения простого среднего, а также и путем выявления корреляций между отдельными ответами с помощью программного комплекса SPSS 7.0
Анкетированию были подвергнуты сотрудники восьми случайно консалтинговых фирм, действующих на московском рынке консультационных услуг, отобранных с помощью справочника. Общее число анкетированных сотрудников составило 140 человек (срез иерархических систем фирм отражен соотношением ответов на вопрос о принадлежности к официальной иерархической системе фирмы - высокое положение в иерархии фирмы занимали 25% анкетируемых, среднее - 50% анкетируемых, низкое - 25%).
На основании анализа полученных данных удалось установить следующие закономерности.
Прежде всего, представляется возможным отметить, что 75% персонала консалтинговых фирм, действующих на российском (московском) рынке, относятся к возрастной категории от 20 до 35 лет, причем внутри данной возрастной категории распределение оказалось равномерным.
Интересным моментом оказалось и то, что данная закономерность продолжала, в целом сохраняться не только в целом, но и при переходе на уровень отдельных фирм - так, в компании Институт Экспертизы Рынков и Содействия Инвестициям персонал данной возрастной категории составлял также 75%, в компании “Никойл” - 80%, в компании Институт Прямых Инвестиций - 80%, Институт Фондового Рынка и Управления - 80%, 70% - Национальное Агентство Оценки и Консалтинга, 85% - Столичное Аудиторское и Столичное Юридическое Партнерство, Вега-аудит – 70%. Особый интерес к данному совпадению возрастных показателей вызывает то, что упомянутые компании имеют отличный срок работы на российском рынке, а следовательно - однотипность возрастных характеристики сотрудников не может быть вызвана одновременностью начала деятельности в бизнесе.
Показательным моментом в данном случае является практическое отсутствие среди сотрудников консалтинговых фирм как лиц в возрасте 20-25 лет, так и лиц старше 35 лет. В первом случае это может быть объяснено затруднительностью достижения достаточного для деятельности специалиста-консультанта сочетания опыта и квалификации в этом возрасте (особенно, учитывая, что одним из почти необходимых условий данной работы является наличие хотя бы одного высшего образования - а следовательно, активная работа может быть начата таким сотрудником не ранее 21 года). Во втором же случае, объяснением достоверно малого процента людей возрастных категорий старше 35 лет может быть лишь переход данных сотрудников на иную работу с использованием накопленного в консалтинговой фирме опыта и квалификации.
Интересным моментом в данном случае является то, что согласно анкетным данным, более 70% опрошенных сотрудников связывают свое будущее именно с работой в сфере консалтинга - такой показатель не соответствует реальной указанной ситуации, характеризующейся отказом от работы в сфере консалтинга подавляющей частью сотрудников, перешедших в возрастную категорию старше 35 лет.
Совмещая эти данные с данными о продолжительности работы анкетированных сотрудников (менее года - 7%, 1-3 года - 50%, 3-5 лет - 25%, более 5 лет - 18%), можно судить о динамичности собственно кадрового состава консалтинговых фирм (это вытекает уже из того, что средняя продолжительность работы на российском рынке фирм, в которых проводилось анкетирование, составляет 5 лет), но и о вывод о динамичности господствующих среди персонала консалтинговых фирм представлений о своей связи с консалтинговой деятельностью (а опосредованно - и с работой в данной консалтинговой фирме).
Подтверждением того, что текучесть кадров в консалтинговых фирмах является следствием именно карьерного роста, а не просто неудовлетворенности работой в данной сфере служат данные ответа на вопрос о том, удовлетворен ли анкетируемый работой в сфере консалтинга.