В целом верно, что консалтинговые компании, как, например, и инвестиционные банки не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов и, кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.
Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: холодные звонки и рассылки, реклама, PR, изготовления брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе.
Разберем несколько наиболее эффективных с нашей точки зрения каналов привлечения новых клиентов и роль в них маркетологов и консультантов. Итак, основными каналами являются:
Проведение небольших платных семинаров;
Публичные выступления на клиентских собраниях;
Публичные исследования;
Статьи в деловой прессе;
Проведение небольших платных семинаров:
| Консультанты | Маркетологи |
| Выбор темы и определение стоимости участия | |
| Подготовка к выступлению | Подбор аудитории для проведения семинара |
| Сбор информации об участниках | Привлечение участников |
| Выступление на семинаре | Логистика семинара - транспорт, время, отчетные документы для участников, подготовка дипломов |
| Контакты с участниками после семинара | Письма с благодарностью за участие после семинара |
Выступление на собраниях клиентов;
Клиентские сообщества;
Конференции:
| Консультанты | Маркетологи |
| Выбор сообщества | |
| Выступление | Мониторинг проводимых мероприятий и разработка рекомендаций по участию |
| Договоренности с организаторами о выступлении | |
| Контакты с участниками после семинара | |
Выступление на собраниях клиентов;
Бизнес-ланчи;
Конференции, проводимые своими силами:
| Консультанты | Маркетологи |
| Выбор темы и определение стоимости участия | |
| Подготовка к выступлению | Подбор места для проведения бизнес-ланча |
| Сбор информации об участниках | Привлечение участников |
| Выступление | Логистика семинара - транспорт, время, отчетные документы для участников |
| Контакты с участниками после семинара | Письма с благодарностью за участие после семинара |
Публичные исследования:
| Консультанты | Маркетологи |
| Выбор темы исследования | |
| Проведение исследования | Оповещение целевой группы о результатах исследования |
| Целевая рассылка результатов | |
| Взаимодействие со СМИ | |
Статьи в деловой прессе:
| Консультанты | Маркетологи |
| Выбор тем статей и согласование планов публикаций | |
| Написание статей | Редактирование статей |
| Договоренность со СМИ о размещении | |
| Договоренность о републикациях | |
Рекомендации удовлетворенных клиентов - чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелой консалтинговой компании. При этом рекомендациями можно "управлять", только добиваясь сверхудовлетворенности клиентов. Именно сверхудовлетворенности, т. к. за хорошую работу клиент уже заплатил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит вас, и будет искренне рекомендовать свои коллегам с большей степенью вероятности в случае, если вы превысите его ожидания от проекта. Превысить ожидания можно сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результатами.
Для привлечения повторных заказов компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует работать и после окончания проекта. При этом, за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта. Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие:
Периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами;
Указание новых возможности для бизнеса клиента;
Проявление внимание к тому, кто приглашал вас;
Встречи партнеров с ключевыми клиентами:
| Консультанты | Маркетологи |
| Отбор ключевых клиентов | |
| Встреча с ключевыми клиентами | Сбор информации о последних событиях у клиента, в его отрасли |
| Подготовка аналитической записки | |
| Техническая организация встречи | |
Указание новых возможности для бизнеса клиента:
| Консультанты | Маркетологи |
| Коммуникации с клиентом | Сбор информации о последних событиях у клиента, в его отрасли |
| Подготовка аналитической записки |
Внимание к тому, кто приглашал вас:
| Консультанты | Маркетологи |
| Поздравление клиента | Сбор информации об этом человеке, его интересах, хобби и т.д. |
Итак, маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную, но во многом техническую.
Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом, они должны заниматься маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демотивирует их. Компании традиционно оплачивают время консультантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статьей, выступление на конференции, встречу с перспективным клиентом. Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграждают усилия. При этом, подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительную интересную информацию о себе, своем рынке, своих конкурентах.
В этой ситуации роль внутреннего маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен управлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводится для одной и той же целевой группы клиентов. У консультантов должен быть план по написанию статей, выполнение которого должно быть под контролем. Эффективность каналов должна быть контролируема и измеряема. Без организации маркетинговых программ консультанты чаще всего представляют собой довольно плохо сыгранный оркестр, звуки которого не привлекают клиентов.
Должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс - не только вопрос различных навыков, но и вопрос прибыльности компании, т. к. величина оплаты труда маркетолога и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологом остаются и еще чисто технические функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Сети.
Что касается таких тактик, как холодные обзвоны, рассылка, прямая реклама, то большинству консалтинговых компаний от них стоит отказаться и не называть это маркетингом и продажами.
Другие традиционные для реального сектора функции маркетинга: ценообразование, анализ прибыльности портфеля услуг компании, выбор целевых сегментов почти всегда находится вне компетенции тех, кого называют маркетологами в консалтинговых компаниях. Во многом это происходит потому, что эти люди не имеют достаточной квалификации. Другой причиной является то, что многие компании просто пока не задумываются о таких проблемах.
Консультанты не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как дополнительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, компании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительная, так и отрицательная.
Установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделить маркетингу. Компаниям следует оплачивать это время, как время, проведенное на работе с клиентами. При этом консультант должен предоставить отчет о том, на что он потратил эти часы.
Специальные программы поощрения. Например, раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конференций и семинаров и т.д.
Заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг). Написав статью, книгу, приняв участие в проведение публичного исследования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме).
Компаниям можно рассматривать участие консультантов в маркетинговых программах как часть аттестации. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса.
Нередки те случаи, когда консалтинговые компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консалтинговых услуг, начинают применять привычные для себя методики, неприменимые на рынке консалтинговых услуг. Через какое-то время таких маркетологов увольняют, еще больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консалтинговых фирм.