Стратегия развития персонала на примере предприятия (стр. 15 из 22)

Таблица 12

Оценочная форма для персонала (оценка эффективности труда на примере начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт»)

Критерии оценки	Баллы от 1 до 10	Коэффициент значимости критерия	Результирующий балл
1. Качество труда (способность к соревнованию с другими, организованность, настойчивость, способность к планированию)	8	4,5	36
2. Результативность труда (современность выполнения работы, достижение целей работы)	8	3,5	28
3. Личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы)	6	2	12
4. Творческие способности (способность к введению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)	5	1,5	7,5
Общий балл	83,5

Для получения общего балла (У), характеризующего результаты труда руководителя (начальника отдела снабжения), необходимо перемножить баллы по каждому критерию (x1, x2, x3, x4) на их коэффициенты

У = 4,5∙x1 + 3,5∙x2 + 2∙x3 + 1,5∙x4 = 83,5.

Таким образом, общий балл оценки эффективности труда начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт» равен 83,5. Учитывая, что максимально возможный балл равен 115, рассчитанный показатель достаточно высокий.

Самые высокие баллы работник получил по показателям качество труда и результативность труда, имеющие самые высокие веса в общем интегральном показателе эффективности труда. Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей.

3. Формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-КОнсалт»

3.1. Модернизация действующей организационной структуры управления организацией

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура в организации «СГ-Консалт» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – оказание услуг.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 5 основных служб (подразделений организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Не определена общая цель деятельности предприятия.

Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

В ходе анализа системы управления организации ООО «СГ-Консалт» было выявлено, что одной из перспективных является стратегия в проведении необходимых маркетинговых исследований для поиска новых рынков сбыта.

Она должна вестись по нескольким направлениям:

Всесторонний анализ рынка и конкурентов;

Открытие web-сайта организации в сети Интернет;

Цену на услуги необходимо устанавливать в зависимости от цен конкурентов, несколько ниже их;

Организация более действенной рекламы в различных изданиях.

Прежде всего, необходимо уделить должное внимание маркетинговой деятельности, то есть провести необходимые маркетинговые исследования для поиска новых рынков сбыта.

Необходимо создать в организационной структуре управления организацией новый маркетинговый отдел, который бы отслеживал динамику внешней среды и вырабатывал способы адаптации предприятия к этим изменениям (см. Рис.6).

Рисунок 6 - Модернизованная структура управления организации ООО «СГ-Консалт»

Целесообразность организации специальной службы маркетинга на предприятии определяется рядом факторов:

количеством предлагаемых организацией услуг;

планируемым объемом выпуска,

численностью организаций-конкурентов,

емкостью рынка, масштабами рекламной деятельности и т.д.

Создавать ли отдел маркетинга - именно такой вопрос часто задают собственники консалтинговых компаний. Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Что бы ответить на это вопрос, необходимо понять, откуда приходят заказы и какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями, которой является ООО «СГ-Консалт».