Отчёт по практике в ООО Сенатекс (стр. 2 из 5)
Что же касается ООО «Сенатекс», то следует отметить, что предприятие имеет некоторую отраслевую направленность. Поскольку организация сформировалась очень давно, она должна была решать задачи связанные с обеспечением предприятий г.Волгограда высокотехнологичной и качественной продукцией. Все большее количество предприятий и организаций обслуживает сейчас ООО «Сенатекс» – это частные, муниципальные и другие организации, а также, что особенно приятно, частные лица. В соответствии с этим и определяется его миссия – содействовать экономическому и научно-техническому развитию и благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых ООО «Сенатекс», путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам. Сотрудники фирмы всегда придерживаются негласного правила: «Клиент всегда прав!».
На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого предприятие стремится достигнуть.
Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.
Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование - это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.
Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.
Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.
Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять - значить побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.
Определение целей функционирования - один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности.
Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Сенатекс», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2010 года:
- увеличение объема продаж ассортимента продукции;
- конкурентоспособность цен;
- увеличение доли рынка;
- повышение качества услуг;
- продвижение на рынок новинок
2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «СЕНАТЕКС»
2.1. Структура ООО « Сенатекс»
В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 23 человек.
На предприятии используется линейная структура управления.
Организационная структура ООО «Сенатекс» выглядит следующим образом (рисунок 1).
Функции и обязанности сотрудников ООО «Сентакс»:
Генеральный директор – управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами.
Коммерческий директор - ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы.
Секретарь – делопроизводитель - работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя.
Менеджер по продажам - изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров.
Бухгалтерия – ведение бухгалтерского учета и отчетности.
Главный инженер - руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.
Отдел технического обслуживания - техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники.
Программисты - изготовление, установка и настройка программного обеспечения.
Отдел кадров – обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Сенатекс»
Таблица 1 – Штатное расписание предприятия ООО «Сенатекс»
| Наименование должностей | Количество штатных единиц | Оклад, руб. |
| Генеральный директор | 1 | 20000 |
| Коммерческий директор | 1 | 17500 |
| Главный инженер | 1 | 12700 |
| Главный бухгалтер | 1 | 11700 |
| Менеджер по продажам | 1 | 8000 |
| Специалисты ( рабочие на производстве ) | 12 | 9500 |
| Инженер-программист | 3 | 9800 |
| Бухгалтер | 1 | 7500 |
| Инспектор по кадрам | 1 | 7000 |
| Секретарь-делопроизводитель | 1 | 6800 |
| ИТОГО | 23 | 110500 |
Клиентами ООО «Сенатекс» являются многие предприятия г. Волгограда и, конечно же, частные лица
В данной отрасли работают 4 предприятия, но действительную конкуренцию ООО «Сенатекс» составляют только 2 предприятия. Анализ конкурентов проще провести в виде таблицы. В таблице 2 определены основные положения и стратегии конкурентов.
Таблица 2 - Анализ конкурентов отрасли
| Фирма- конкурент | Конкурентное положение | Доля на рынке | Стратегическое положение | Конкурентная стратегия |
| ООО «Перфект» | Среднее положение | Расширение путем внутреннего роста | Консервативное | Стратегия наилучшей стоимости, путем снижения издержек производства |
| ООО «МИРОПТ» | Стремится к изменению своей рыночной ниши, войти в группу лидеров | Агрессивное расширение путем приобретения и роста | Наступательное | Стремление к индивидуализации работ |
Наиболее сильным конкурентом в отрасли является ООО «Перфект».
В ООО «Перфект» недопустимо редко проводится мониторинг за деятельностью конкурентов, что в свое время позволило ООО «Перфект» захватить более 15% доли рынка. В существующем положении вещей, для сохранения существующей доли рынка ООО «Сенатекс» необходимо постоянное проведение мониторинга за деятельностью конкурентов с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.
2.2. SWOT-метод изучения сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
По аналогии с оценкой факторов внешней среды мною был проведен повторный анонимный опрос по оценке качества факторов внутренней среды с тем лишь отличием, что каждому фактору помимо баллов качества было предложено присвоить степень важности исходя из того, что в сумме она должна составлять единицу. Обработанные данные представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Анализ факторов внутренней среды предприятия (до изменений)
| Факторы внутренней среды | Оценка качества (баллы) | Важность | |||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |||
| 1. МАРКЕТИНГ: | |||||||
| 1.1. Известность компании на рынке | + | 0,04 | |||||
| 1.2. Доля рынка | + | 0,04 | |||||
| 1.3. Репутация в отношении качества | + | 0,05 | |||||
| 1.4. Репутация в отношении обслуживания | + | 0,05 | |||||
| 1.5. Реклама | + | 0,06 | |||||
| 1.6. Эффективность продаж | + | 0,04 | |||||
| 1.7. Эффективность НИОКР | + | 0,03 | |||||
| 1.8. Месторасположение | + | 0,02 | |||||
| 2. ФИНАНСЫ: | |||||||
| 2.1. Стоимость капитала | + | 0,05 | |||||
| 2.2. Доступность капитальных ресурсов | + | 0,02 | |||||
| 2.3. Доходность капитала | + | 0,03 | |||||
| 2.4. Финансовая стабильность | + | 0,05 | |||||
| 3. ПРОИЗВОДСТВО: | |||||||
| 3.1. Современное оборудование | + | 0,04 | |||||
| 3.2. Удовлетворение покупательского спроса | + | 0,05 | |||||
| 3.3. Соблюдение сроков поставок | + | 0,04 | |||||
| 3.4. Ассортимент продукции | + | 0,05 | |||||
| 3.5. Затраты на производство | + | 0,02 | |||||
| 3.6. Технический уровень производства | + | 0,03 | |||||
| 4. ОРГАНИЗАЦИЯ: | |||||||
| 4.1. Квалификация руководства | + | 0,04 | |||||
| 4.2. Малый штат сотрудников | + | 0,04 | |||||
| 4.3. Квалификация и способности менеджеров | + | 0,05 | |||||
| 4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации | + | 0,04 | |||||
| 4.5. Преданность работе сотрудников | + | 0,03 | |||||
| 4.6. Инициативность руководства | + | 0,04 | |||||
| 4.7. Оперативность принятия решений | + | 0,05 | |||||
Анализ факторов внутренней среды предприятия определён экспертным методом. На основе данных таблицы 3 заполняем матрицу анализа сильных и слабых сторон ООО «Сенатекс», представленную в таблице 4, где цифрами обозначены соответствующие им факторы внутренней среды (например, 1.4. – Репутация в отношении обслуживания).