20 ноября 2000 г. на расширенном заседании Правления НК ЮКОС была утверждена комплексная программа мотивации сотрудников.
При условии положительной ситуации на рынке нефти планы НК ЮКОС предполагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы сотрудников добывающего и перерабатывающего секторов. Самый высокий уровень зарплаты будет установлен на предприятиях компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. При повышении зарплаты на предприятиях будут учитываться районный коэффициент и северная надбавка.
Были также определены приоритетные направления корпоративной социальной программы, в частности, НК ЮКОС намерена активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия), стимулировать повышение уровня жизни (помощь в приобретении или строительстве жилья, получении дополнительного образования), а также поддерживать ветеранов компании. Так, в 2000 г. новое жилье в регионах с благоприятным климатом получили 140 ветеранов-сибиряков.
В 2000 году среднемесячная зарплата работников НК ЮКОС увеличилась в целом по компании на 35-40%.
Социальные выплаты НК ЮКОС работникам нефтедобывающего сектора составили в 2000 году 277,1 млн. рублей (в 1999 г. – 72,5 млн. рублей).
3.4.2. НОВАТОРСКАЯ ПРОГРАММА ПООЩРЕНИЯ СОТРУДНИКОВ АКЦИЯМИ КОМПАНИИ
19 апреля 2001 г. была утверждена программа поощрения персонала акционерными опционами акциями «под условием». «Целью программы, по словам Председателя Правления НК ЮКОС М. Ходорковского, является привлечение и сохранение в компании талантливых управленцев и высококвалифицированного персонала – мы стремимся увязать интересы этих работников с интересами всех акционеров компании».
Программа предполагает как использование акционерных опционов так и безвозмездное получение сотрудниками акций «под условием». Конкретные условия акционерных опционов и передачи акций «под условием» будет определяться в ходе реализации программы при принятии решений о поощрении сотрудников.
3.5. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики компании. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед НК ЮКОС.
При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:
- потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
- карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;
- потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).
Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются в зависимости от того, в какой программе они участвуют (см. Приложение 3.).
3.6. РОТАЦИЯ
Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников НК ЮКОС. Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Ротация в компании НК ЮКОС регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.
Характер ротации:
- внутренняя – внутри предприятия или его подразделения;
- внешняя – перемещение сотрудников между предприятиями, находящимися в одном регионе;
- межрегиональная – перемещение со сменой жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сотрудники компании, участвующие в программе «мобильный персонал».
Направление ротации:
- «вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;
- «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее изменение должностных обязанностей;
- «по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменение должностных обязанностей.
Что дает ротация сотрудникам в практическом плане? Быстрый карьерный рост.
Прохождение всех ступеней карьеры на одном и том же предприятии в среднем занимает 20 лет. Если же сотрудник участвует в программе ротации и последовательно занимает эти должности на разных предприятиях компании, то срок подъем по этой карьерной лестнице может сократиться вдвое.
Компания уделяет большое внимание своим молодым специалистам. Стремясь к «омоложению» персонала, НК ЮКОС не забывает «ветеранов», оказывая им в т.ч. помощь в приобретении или строительстве жилья; сотрудникам, работавшим на крайнем Севере, помогает переехать в районы с более благоприятным климатом.
В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.
Подводя итоги, хочу сказать, что, по моему мнению, задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – это механизм, а работники – его винтики.
1. А. Сафонов, В. Федин. Кадровая работа на малых предприятиях. – М.: Социальная защита, 1999. – 223 с.
2. Г. Десслер. Управление персоналом. – М.: Бином, 1997.
3. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.
4. М.И. Магур, М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии.
5. Н.Г. Любимова. Менеджмент – путь к успеху. – М.: Агропромиздат, 1992. – 62 с.
6. С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 272 с.
7. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
8. Ф.Б. Михайлов. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
9. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 1995. – 176 с.
10. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
11. Идеи для шефа – АО «Интерэксперт», май 2000 г. – 12 с.
Приложение 1.
Таблица 1
Характеристика кадровых процессов в зависимости от
типа кадровой политики
| Кадровый процесс | Тип кадровой политики | |
| Открытая | Закрытая | |
| Набор персонала | Ситуация высокой конкуренции на рынке труда | Ситуация дефицита рабочей силы |
| Адаптация персонала | Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками | Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
| Обучение и развитие персонала | Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта | Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации |
| Продвижение персонала | С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров | Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
| Мотивация и стимулирование | Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному) | Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
| Внедрение инноваций | Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации | Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия |
Приложение 2.