Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
1. оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
2. ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации;
3. действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
4. функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.(
Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка, т.к. именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы.
В последнее время все большее признание завоевывает так называемый «интервал-тренинг», признанный в Европе наилучшей методикой для безболезненного «врабатывания» нового человека в его обязанности. Интервал-тренинг проходит примерно по следующей программной схеме:
1 неделя: информационная «экскурсия» по необходимым для дальнейшей работы нового сотрудника отделам и службам; посещение всех руководителей предприятия для информационных бесед;
2 (3) неделя: сопровождение и наблюдение за работой молодого (опытного) сотрудника, который хорошо исполняет свои обязанности;
4 неделя: сопровождающая работа с руководителей отдела или его заместителем;
5 неделя: обслуживание телефонных заказов и обработка рекламаций;
6 неделя: сопровождение и наблюдение за работой опытного сотрудника с клиентами;
7-10 недели: замещение больного или находящегося в отпуске сотрудника соответствующей специальности;
11 неделя: передача в руки нового сотрудника всех дел по его участку;
12 неделя: подведение итогов периода испытательного срока.(
Обучение и развитие персонала
Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Для того, чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:
1. цели и тип программы обучения;
2. особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;
3. специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;
4. отличительные параметры самой аудитории взрослых.
Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1. передачу знаний и 2. формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ – «сохраняющих» и «инновационных».
Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны.
«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Причем разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления.
Планирование программ подготовки – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:
1. обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;
2. обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Обучение персонала является прибыльным капиталовложением, что легко доказать, взяв в качестве примера расходы на обучение персонала известных американских фирм. Так в 80-х годах расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся):
IBM – 750 млн. долл. (5 % затрат на оплату труда);
«Дженерал электрик» - 260 млн. долл. (2 %);
«Ксерокс» - 257 млн. долл. (4 %);
«Текас инструментс» - 45 млн. долл. (3,5 %);
«Моторолла» - 42 млн. долл. (2,6 %).
В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы – примерно 350 млрд. долл.(
Аттестация персонала
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Мотивация и стимулирование
Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.(
Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Однако здесь перед нами встает существенная проблема в области управления производством, а именно значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.
Структура заработной платы включает: 1. базовые ставки; 2. премиальные (дополнительные выплаты); 3. социальные программы.
Надо, однако, заметить, что человеческая психика устроена достаточно сложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать.( Поэтому, средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
Определенные результаты может дать использование так называемой патерналистской стратегии особенно в сочетании с патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
На производительность труда активно влияют следующие факторы, расположенные в порядке убывания их значения:
- возможность продвижения по службе;
- повышение заработка;
- оплата труда за результаты;
- одобрение хорошо выполненной работы;
- работа, позволяющая развивать свои способности;
- сложная работа;
- работа, позволяющая самостоятельно принимать решения;
- высокая степень ответственности;
- интересная работа;
- работа, требующая творчества.
Привлекательность работы определяется следующими факторами:
- на работе не надо делать больших усилий;
- в ней нет стрессов;
- удобное расположение;
- работа не грязная без шума;
- работа с людьми, которые нравятся;
- хорошие отношения с начальником;
- хорошая информированность о работе;
- гибкое время работы;
- дополнительные льготы;
- справедливое распределение работы.
Следует отметить, что в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы. Отделам кадров, таким образом, целесообразно провести собственные исследования для того, чтобы установить шкалу иерархии факторов, действующих в коллективе.