Развитие процессуального подхода к исследованию мотивации позволило значительно обогатить представления о ней благодаря введению дополнительно к потребностям множества различных факторов, влияющих на трудовую активность и определяющих ее направленность и выбор тех или иных форм трудового поведения. Перечень таких факторов, полученный на основе анализа процессуальных теорий, включает в себя: способности человека, его ожидания, цели, внутренние и внешние вознаграждения, удовлетворенность трудом, восприятие человеком справедливости (несправедливости), осознание человеком своей роли в процессе труда и т. д. Ни одна из известных сегодня теорий трудовой мотивации не принимает во внимание те ее аспекты, которые связаны с ценностно-нормативной составляющей трудового поведения, которая оказывает существенное влияние на желание (или нежелание) работника выполнять поручаемую работу. Как представляется, это влияние с развитием производства, общества и человека будет возрастать. Учет влияния на трудовую мотивацию человеческих ценностей предопределяет необходимость обращения к концепциям организационной культуры. Актуальность такого подхода к решению проблем трудовой мотивации в отечественных организациях объясняется еще и тем, что происходящие в последние годы заметные изменения в мотивационной структуре работников непосредственно связаны с изменениями в системе их ценностных ориентаций.
Все модели мотивации, предлагаемые в рамках содержательного и процессуального подходов, посвящены описанию факторов, обуславливающих формирование намерений к действию, и практически не затрагивают вопрос осуществления этих намерений, хотя с позиций социального управления этот аспект мотивации является решающим. В этом смысле в работе обосновывается целесообразность выделения двух важнейших составляющих трудовой мотивации:
1) мотивация выбора – характеризует те мотивационные тенденции, которые обусловлены предрасположенностью работника к тем или иным вариантам трудового поведения;
2) мотивация действия – характеризует те мотивационные тенденции, которые направлены на реализацию намерений.
Все перечисленные выше теории весьма эффективно используются, хотя порой оригинальная теория претерпевает некоторые изменения. Общая характеристика содержательных и процессуальных концепций представлена в таблице 1 в приложении В.
1.3Опыт использования методов мотивации
Рассмотрим опыт использования различных методов мотивации на японских предприятиях. Например, система продвижения по служебной лестнице на промышленных предприятиях.
Во многих случаях продвижение идет по двум лестницам, одной из которых является иерархия должностей, а другой - иерархия статусов, поэтому для продвижения существует много возможностей. В «Хитачи» политика продвижения сотрудников выражена следующей формулой: «Любой сотрудник может быть выдвинут на первую из восьми ступеней системы формальных статусов к 53 годам».
Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оперативных должностей производится методом формальной оценки работ. Эта система такая же, что и в США, но отличается от системы, принятой в Великобритании, где в оперативной работе градация почти полностью отсутствует. Если работа не меняется, никакого продвижения по лестнице должностей не происходит.
Продвижение по системе формальных статусов происходит в соответствии со стажем работы в компании и личными достоинствами. Устанавливаются минимальное число лет пребывания в данном статусе и максимальный срок, по истечении которого работник автоматически передвигается на следующую ступень.
Следовательно, продвижение в любом случае происходит автоматически. При повышении принимаются в расчет содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работника. Это означает, что между уровнем должности и уровнем статуса есть определенное соответствие, но по иерархии статусов работник может продвигаться благодаря своим личным качествам, даже если его должность остается прежней.
В «Хитачи» на исполнительской работе 2/3 заработной платы определяется статусом и 1/3 — уровнем должности.
На высших уровнях все работники распределяются по статусу, но многие не имеют должностного наименования, особенно те, кто имеет статус «младшего менеджера»; это объясняется тем, что количество должностей руководителей секторов и отделов ограниченно. Некоторые именуются титулом «специалисты». На этом уровне оклад полностью определяется уровнем статуса.
Модель системы продвижения в «Хитати» типична. Вообще же существуют три разные модели:
1) система двух лестниц, как в «Хитачи»;
2) иерархия должностей для рабочих, иерархия статусов для конторских и технических работ и система двух иерархий для высших эшелонов («Мацубиси»);
3) только иерархия статусов, но для высших эшелонов - система двух иерархии («Тоета», «Кэнон»).
Система двух иерархии, особенно иерархия формальных статусов, расширяет возможности продвижения, дает каждому работнику надежду подняться до среднего уровня и укрепляет чувство принадлежности к организации. Система пожизненного найма необходима для расширения возможностей продвижения в пределах одной компании.
Повышение отражает личные способности и рвение, поэтому скорость продвижения у разных работников неодинакова и система обеспечивает стимулы для производительного труда. Решение о продвижении работников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные документы. На высших уровнях используется многокритериальный рейтинг.
Для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку можно считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно объективной. Правильность оценки неоднократно проверяется:
например, одного работника оценивают независимо друг от друга три его последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они сверяют свои выводы. В «Тоете» кандидата в менеджеры оценивают шесть человек. Частая аттестация позволяет также накапливать данные о работнике за длительный период.
Также представляется целесообразным рассмотреть материальные методы мотивации. Например, повышение заработной платы в соответствии с выслугой лет и личными качествами.
Как уже упоминалось при рассмотрении системы «Хитачи» заработная плата сотрудников этой компании на 1/3 определяется уровнем занимаемой должности. Ежегодное повышение заработной платы дифференцировано по уровню статуса - чем выше статус, тем крупнее надбавки. Таким образом, чем выше статус, тем выше проходит график повышения выплат по выслуге лет (или возрасту).
В других случаях, когда уровень оплаты определяется целиком уровнем должности, число ступеней равно пяти или шести для рядовых работников, но диапазон нормативов заработной платы очень широк. Заработная плата повышается ежегодно в соответствии с увеличением стажа работы н дифференцировано но уровням должности.
На тех же принципах построена система оплаты труда и в тех случаях, когда она определяется лишь уровнем статуса.
Даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленного отношения к труду. Это служит мощным стимулом для работников. Разница невелика, но так как дается она ежегодно, то совокупное увеличение может быть значительным, хотя в рамках одного статуса и не очень. Опять же поскольку дифференциация происходит ежегодно, то и обратная связь относительно быстрая, так что накопленная интегральная сумма полученной заработной платы отражает трудовые результаты работника за длительный период.
Во всех вариантах системы оплаты труда «вилка» окладов на каждом уровне весьма значительна. Во многих случаях верхнего предела не существует и заработок ежегодно растет, отражая уровень положения работника и оценку его личных качеств.
Возможны три варианта повышения заработной платы:
1) продвижение по служебной лестнице пли получение более высокого статуса;
2) ежегодная прибавка за стаж;
3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов.
Порядок выплаты для всех уровней иерархии одинаков: раз в месяц и для «белых», и для «синих воротничков».
Значительное число бонусов выплачивается дважды в год, примерно в размере двухмесячного оклада летом и трехмесячного - в декабре. Их размер лишь отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированная сумма. Базой для расчета бонуса служит обычно месячный оклад без учета персональных надбавок за трудовые достижения.
До войны суммы, выплачиваемые в качество бонусов управляющим и рабочим, сильно различались «Синие воротнички» получали очень небольшие бонусы. Системы оплаты тогда основывались на значительной степени, на градации должностей. Ежегодные надбавки были распространены, но их величина была небольшой, и существовал верхний предел для данной должности. Системы статусов почти не встречались.