Менеджер современной организации (стр. 4 из 6)

Для вспомогательных рабочих (ремонтные рабочие в цехах, слесари) и некоторых работников основного производства, в зависимости от условий и характера производственного процесса (обжигальщик, колорист), применяется повременно-премиальная оплата, при которой заработок начисляется рабочему не только за отработанное время, но и за достижение определенных количественных и качественных показателей (количественные = отработанное время, выполнение плановых и нормированных заданий; качественные - сдача продукции, экономия сырья, материалов, топлива, инструментов, соблюдение технологических режимов и т.д.).

Труд руководителей, специалистов и служащих, работников непромышленной группы и несписочного состава (медпункт), а также некоторых категорий рабочих (работники ремонтного цеха, например) оплачивается по установленным окладам. Применительно к руководителям высшего уровня управления используется контрактная система.

Кроме тарифной составляющей на предприятии в состав заработной платы включаются различные виды доплат, надбавок и премий.

Премиальными положениями предусматриваются также санкции за невыполнение установленных показателей, за производственные упущения и за нарушение трудовой и производственной дисциплины (вплоть до лишения премии).

З. Критический взгляд на менеджеров своей фирмы: образование, возраст, культурный уровень, профессионализм, эффективность принимаемых решений, стиль работы, подбор, продвижение, организация труда и др.

В целом данные, характеризующие менеджерский корпус организации, приведены в таблице 2.

Т.е. в целом структуру менеджерского корпуса предприятия можно охарактеризовать как недостаточно эффективную. Это связано, например, с тем, что среди руководителей операционного уровня слишком высоко количество менеджеров, не имеющих высшего образования. Кроме того, нельзя считать идеальным средний возраст менеджеров высшего уровня и менеджеров операционного уровня (он слишком высокий). Конечно это может говорить об их большом опыте, но может характеризовать недостаточную инициативность руководителей, отсутствие интереса к самосовершенствованию и т.д. В целом данные, характеризующие менеджерский корпус организации, приведены в таблице 2.

Т.е. в целом структуру менеджерского корпуса предприятия можно охарактеризовать как недостаточно эффективную. Это связано, например, с тем, что среди руководителей операционного уровня слишком высоко количество менеджеров, не имеющих высшего образования. Кроме того, нельзя считать идеальным средний возраст менеджеров высшего уровня и менеджеров операционного уровня (он слишком высокий). Конечно это может говорить об их большом опыте, но может характеризовать недостаточную инициативность руководителей, отсутствие интереса к самосовершенствованию и т.д. В целом можно отметить, что слишком небольшой удельный вес занимают работники с опытом руководящей работы более 10 лет.

Однако в целом уровень профессионализма менеджеров предприятия можно охарактеризовать как достаточно высокий.

Следует отметить, что для руководителей организации свойственны различные стили руководства: от либерального до авторитарного. При этом на верхнем уровне управления преобладает авторитарный стиль, а на среднем и нижнем - демократический.

При этом в соответствии с личностными характеристиками руководителей предприятия в основном принимаются решения следующих типов.

1.Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2.Решения осторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка.

Исходным моментом реализации управленческого решения является составление графика ввода его в действие и вторым моментом — контроль за этим процессом.

В целом на предприятии контроль за выполнением управленческих решений носит несистематический характер

Примерный перечень работ, производимых руководителями предприятия включает:

—участив в совещаниях,

—проведение совещаний;

—инструктаж подчиненных;

—распределение заданий;

—консультирование других сотрудников,

—подготовка отчетов;

—чтение отчетов;

—ознакомление с техническими новинками;

—выдвижение идей и предложений;

—рассмотрение предложений;

—разработка и контроль исполнения сметы доходов и расходов;

—проверка и оценка результатов работы;

—распределение времени на выполнение производственных заданий;

—рассмотрение вопросов, находящихся за пределами полномочий подчиненных;

—ответы на телефонные звонки;

—просмотр текущей корреспонденции;

—заполнение форм отчетности;

—представительство на совещаниях и конференциях от имени своей организации или ее руководства;

—разработка и обсуждение различных планов,

—повышение квалификации.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии (высшее, среднее и низовое звено) в повседневной работе руководителей четко выделяется набор основных функций (планирование, организация, мотивация, контроль) и доля времени, затрачиваемая на их выполнение, диапазон и формы контактов, объем полномочий и возможностей и т д.

Для руководителей высшего уровня характерно преобладание в их деятельности «безличных» форм контактов с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы), а также систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки), эпизодические встречи (беседы по вызову, прием посетителей) Основная их деятельность ориентирована в основном на внешнюю среду — формулировка стратегии развития предприятия, его политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительство на переговорах с государственными органами и глазными контрагентами. Функции и обязанности чрезвычайно сложны, многоплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний и навыков.

Работа руководителей среднего звена, возглавляющих основные подразделения данного предприятия, в значительной мере варьируется и больше зависит от особенностей данного подразделения, чем от общих задач АО. Они готовят информацию для решений, принимаемых на высшем уровне, и передают принятые решения после трансформации в технологически удобную форму низовым руководителям, которые работают непосредственно с исполнителями. Руководители среднего звена управляют текущей деятельностью, устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной и трудовой дисциплины, решают кадровые вопросы в пределах своей компетенции.

Низовой уровень управления - технический (мастера, начальники смен, диспетчера), обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников Работа руководителей на этом уровне характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач. Например, мастера решают проблемы в среднем в течение нескольких минут, и эти решения охватывают срок не более двух недель 3 работе преобладают личные контакты с исполнителями

Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители по отношению к своим подчиненным выполняют и неофициальные обязанности. Суть их состоит в справедливом и уважительном отношении к работникам забота об их личных интересах, о здоровье, содействие их успехам, создание доверительных отношений в коллективе; оказание всесторонней помощи, при необходимости вплоть до принятия на себя иногда их вины.

В целом менеджеры организации выполняют следующие функции:

-стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов;

-экспертно-инновационную функцию, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным;

-административную функцию, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении ее необходимой корректировки Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убезвдение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности;

-коммуникационную функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству;

-социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.