Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.
Менеджеры прежде всего определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки» видя себя и других членами одной организации, в которой должны господствовать определенный порядок и дисциплина.
В противоположность этому лидеры определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отличие от менеджеров лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним.
Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, — свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.
Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.
Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они — понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.
В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.
Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:
1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;
2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
3) ораторские способности и умение выражать мысли;
4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;
5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;
7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыкм на практике.
Успех в управленческой деятельности зависит не только от силы власти, но и от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет менеджера-Авторитет — заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности; оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям.
Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:
официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно- В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.
Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.
Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя — не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет).
2. Характеристика «организации (ОАО «Минский фарфоровый завод»)
Открытое акционерное общество «Минский фарфоровый завод» было создано 2 марта 1994 года на базе фарфорового завода. В настоящее время общество включает: головное предприятие в Минске, цех огнеупоров в пос. Пионерский (в 7км. от головного предприятия), а также филиал в г.п. Клецк по производству изделий электротехнического фарфора.
История развития завода составляет около 110 лет.
На ОАО «Минский фарфоровый завод» действует комбинированный тип организационной структуры, сочетающий в себе основные характерные черты цеховой и бесцеховой структур.
В состав предприятия входят как основные подразделения (цеха фарфоровой посуды №1 и№2, цех технической керамики и художественных изделий, детальный участок, Клецкий филиал), так ж вспомогательные (ремонтно-механический цех, участок КИША, участок санитарно-технических работ и котельная, участок охраны окружающей среды и другие).
Общее руководство производственно-хозяйственной и коммерческой деятельностью осуществляет президент.
Руководство конкретными направлениями работы предприятия возложено на пять заместителей президента (вице-президент - технический директор, заместитель президента - начальник планово-производственного управления, коммерческий директор, заместитель президента - начальник управления по капитальному строительству, заместитель президента -начальник управления по качеству) и шесть главных специалистов (главный технолог, главный теплотехник, главный механик, главный энергетик, главный художник, главный бухгалтер)
Вице-президент - технический директор - разрабатывает и проводит техническую политику на заводе, обеспечивает развитие технического прогресса, внедрение новых, более прогрессивных видов оборудования и технических процессов с целью достижения наибольших конечных результатов при наименьших затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов; обеспечивает внедрение прогрессивных норм расходования сырья, материалов, топлива и энергии, снижение издержек производства и повышение его рентабельности; руководит деятельностью технических отделов и служб, находящихся в его подчинении, и мобилизует всех инженерно-технических работников на выпуск продукции высокого качества; руководит разработкой перспективных планов развития завода, нового строительства, реконструкции и модернизации, планов капитального ремонта оборудования, зданий и сооружений.
Заместитель президента - начальник планово-производственного управления - осуществляет руководство экономическими службами завода (планово-экономическим отделом, отделом труда и заработной платы, финансовой службой); организует совершенствование планово-экономической службы завода в направлении выявления и мобилизации резервов повышения производительности труда, снижения себестоимости выпускаемой продукции, увеличения прибыли и рентабельности, обеспечивает разработку перспективных и текущих планов, осуществляет контроль за их выполнением, внедрением передового опыта по оперативному учету и анализу хозяйственной деятельности цехов и служб завода
Коммерческий директор руководит деятельностью коммерческих служб предприятия в целях своевременного обеспечения производства необходимыми видами сырья и материалов, своевременным сбытом произведенной продукции; осуществляет руководство работой заводского автомобильного транспорта и других служб; руководит маркетинговой деятельностью предприятия.