Планирование развития персонала 2 (стр. 4 из 4)

Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.

Таблица 3

«Оценка респондентами внешних и внутренних форм обучения»

(в %% от числа использующих)

Формыобучения	Оценка эффективности *		Оценка затратности *		Затруднилисьответить
Формыобучения	Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево	Затруднилисьответить
Внутри компании	60	2	0	39	30
С привлечением учебных заведений	62	10	45	3	31
С привлечением консалтинговых фирм	42	150**	33	0	25
С привлечением частных преподавателей	56	11	44	0	11
Иное	75	25	25	0	0

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

** Как неэффективное, оценили обучение персонала с помощью консалтинговых фирм гораздо большее количество респондентов, чем реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях 12 и 18 компаний соответственно).

Рис. 3 «Время и место обучения»

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно - дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Таблица 4

«Оценка респондентами используемых времени и места обучения»

(в %% от числа использующих)

Формыобучения	Оценка эффективности *		Оценка затратности *		Затруднилисьответить
Формыобучения	Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево	Затруднилисьответить
На рабочем месте (в рабочее время)	76	0	0	42	18
С отрывом от производства	63	10	34	8	24
В нерабочее время	31	21	5	37	37

Рис 4. «Используемые активные и пассивные формы обучения»

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции). При этом мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на приблизительно равные части.

Таблица 5

«Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения

(в %% от числа использующих)

Формыобучения	Оценка эффективности *		Оценка затратности *		Затруднилисьответить
Формыобучения	Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево	Затруднилисьответить
Деловые игры	67	7	20	27	20
Тренинги	60	7	20	20	27
Лекции	33	12	0	25	50

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения компаний - респондентов:

1 обучение должно проводиться без отрыва от производства;

2 внутри (в том числе и на территории) предприятия;

3 в рабочее время.

Учебный процесс:

3 включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;

4 учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;

5 проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

Заключение

В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. Можно обобщить, что планирование развития персонала состоит из оценки персонала и выяснения целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем.

Оценка – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. В процессе оценки решаются следующие задачи: 1) определяется содержание оценки; 2) разрабатывается методика оценки (как оценивать); 3) создается процедура оценки (место, частота, выбор технических средства, оформление результатов).

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определении когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов – состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечение кандидатов, отбор кандидатов, прием на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие, как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. Структуру типового оперативного плана работы с персоналом можно посмотреть в Приложении.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, из чего вытекает что надо изучать науку управления персоналом и применять ее в жизни.

Список литературы

1. «Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие» под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Беляев М.К. «Управление персоналом на предприятии: Учебное пособие». - Волгоград: ВолгГАСА, 1999.

3. Герчиков В.И. Учебные материалы по курсу «Управление персоналом Personnel management». - Новосибирский государственный университет. Экономический факультет

4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.

5. Мишурова И.В. «Управление персоналом: Учебное пособие». - Ростов-н/Д.: РГЭА, 1997.

6. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». - СПб: Изд-во «Питер», 2000.

7. Конспект лекций по курсу «Управление персоналом»

8. Электронно-правовая система «Консультант Плюс»

Приложение