- залучайте підлеглих до формування мети та розробки рішень;
- делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження;
- просувайте підлеглих по службі;
- забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.
Потреби в самовираженні:
- забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволяли б повністю використати їх потенціал;
- давайте підлеглим складну та важку роботу, яка вимагає від них повної віддачі;
- стимулюйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.
Але слід зазначити, що чіткої п’ятисходинкової ієрархічної структури потреб, за Маслоу, просто не існує. Задоволення будь-якої однієї з потреб не призводить до автоматичної дії потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.
2.1.2. Іншою моделлю мотивації, яка опирається на потреби вищих рівнів, є теорія Девіда Мак Клелланда. Він вважав, що в людей є три потреби: влади, успіху та причетності.
Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відкриті та енергійні люди, не бояться конфронтації і намагаються відстоювати початкові позиції.
Потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі й потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення.
Люди з високорозвинутою потребою успіху ризикують помірно, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати стимулювалися цілком конкретно.
Таким чином, якщо керівники бажають мотивувати людей з потребою успіху, вони повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно стимулювати їх у відповідності до досягнутих результатів.
Мотивація на основі потреби в причетності за Мак Клелландом подібна до мотивації за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в причетності будуть зацікавлені такою роботою, яка даватиме їм широкі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, яка не обмежує міжособові стосунки і контакти.
2.1.3. Теорія СВР. Теорія А. Маслоу, що піддавалася критиці за недостатнє підтвердження її на практиці, була модифікована К. Алдерфером. У його теорії, що одержала назву "Теорії СВР" (від англійських слів existence – існування, relatedness – взаємозв'язку і growth – зростання), виділяють тільки три категорії потреб:
1. Потреби в існуванні, у фізичному здоров’ї та благополуччі.
2. Потреби у взаємозв’язках, у взаєминах, що доставляють задоволення, з іншими людьми.
3. Потреби в зростанні зв’язані з розвитком внутрішнього потенціалу індивіда, прагненням до особистого зростання, розширення компетенції.
Модель СВР і теорія А. Маслоу мають декілька схожих рис: обидві передбачають ієрархічну структуру потреб, в обох стверджується, що індивід просувається "сходами" потреб послідовно, крок за кроком. Але К. Алдерфер скоротив число категорій потреб до трьох і припустив, що просування між ними є більш складним, а саме підкоряється принципу „фрустрація – регресія”. Відповідно до нього у випадку, якщо задовольнити потребу високого рівня не вдається, в індивіда може відбутися повернення до уже задоволеної потреби більш низького рівня. Так, працівник, якому не вдається домогтися особистого зростання, може повернутися до більш низької соціальної потреби і направити всі свої зусилля на збільшення доходів. Таким чином, модель СВР є не настільки твердою, як ієрархія потреб А. Маслоу: вона допускає, що люди можуть переміщатися за ієрархією не тільки нагору, але і вниз у залежності від своєї здатності задовольняти потреби.
Теорія ієрархії потреб пояснює, чому менеджменту організацій необхідно знаходити способи визнання своїх співробітників і залучати їх до прийняття рішень. Те, що потреби в самоповазі й любові повинні задовольнятися у процесі праці, як не можна краще підтверджують слова одного молодого менеджера: "Якби я повинен був однією пропозицією сказати, що мене мотивує до праці, так це те, що я знаю, що відбувається навколо і яка роль відведена мені. Це знання дозволяє мені почувати себе значимою людиною". Багато компаній виявляють, що прекрасним мотиваційним фактором, причому фактором високого рівня, є сміх, жарти, веселощі, що знімають утому від повсякденної рутини, сприяють формуванню в співробітників почуття власної значущості, потреби іншим людям.
2.1.4. Двофакторна теорія Герцберга. Ця ще одна популярна теорія мотивації була запропонована Фредріком Герцбергом. У її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників різних організацій відповідали на запитання проте, коли вони відчувають найбільше бажання працювати і, навпаки, коли вони незадоволені і трудитися їм зовсім не хочеться. Аналіз отриманих даних показав, що задоволення і незадоволеність від виконання робочих завдань визначаються дією принципово різних факторів. Був зроблений висновок про те, що мотивація до праці формується під впливом двох основних груп факторів.
Поведінка людини в процесі праці визначається двома різними групами факторів. Перша з них, гігієнічні фактори, пов’язана з присутністю чи відсутністю таких елементів, як умови праці, заробітна плата, політика компанії, правила і міжособистісні відносини між людьми. Негативні гігієнічні фактори обумовлюють незадоволеність індивіда процесом праці. Але позитивні фактори усього лише рятують співробітників від негативних емоцій; вони ніяк не впливають на задоволеність працею, не мотивують до більш високих результатів.
На думку Гейцберга, фактори, які викликають незадоволення працею, не є протилежністю в одному і тому ж вимірі. Кожен з них знаходиться в своїй шкалі виміру, де один діє в діапазоні від мінуса до нуля, а інший від нуля до плюса. Якщо фактори контексту створюють погану ситуацію, то працівники відчувають незадоволення , але й в кращому випадку ці фактори не приводять до великого задоволення працею, а викликають швидше нейтральне відношення.
Рівень задоволення працею визначається другою групою факторів — мотиваторами, тобто потребами вищих рівнів, враховуючи досягнення, визнання, відповідальність і можливості для зростання. Ф. Герцберг вважав, що під час відсутності мотиваторів людина відноситься до своєї праці нейтрально. З появою мотиваторів у неї виникає спонукання до праці, що починає приносити задоволення. Таким чином, гігієнічні фактори і мотиватори роблять принципово різний вплив на мотивацію. Перші „працюють" тільки в негативній ділянці.
Наприклад, проблеми з безпекою праці чи підвищений рівень шуму викликають у працівників незадоволеність процесом праці, але їхнє усунення ніяк не позначається на рівні задоволеності працею, ніяк не мотивує працівників до більш високої продуктивності. Відповідальність за задоволення працею „несуть” такі мотиватори, як складність поставлених робочих завдань, прийняття на себе відповідальності, визнання з боку інших людей.
Забезпечення належного рівня гігієнічних факторів дозволяє позбутися незадоволеності працівників. Щоб спонукати їх до праці, необхідно підключати могутні мотивуючі фактори, такі як визнання, можливості для особистого зростання, складні цікаві робочі завдання. Задача менеджменту – усунення подразників (тобто забезпечення достатніх для задоволення базових потреб гігієнічних факторів) і застосування мотиваторів, які задовольняють вищі потреби і просувають співробітників до вищих досягнень.
Аналізуючи всі теорії, можна зробити висновок, що застосування їх у практиці управління безумовно дає позитивний результат вцілому. Але все-таки варто уважно відноситися до окремих груп, окремих типів людей і використовувати запропоновані теоретичні положення з урахуванням конкретних умов і конкретної ситуації.
Щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути багаточисленні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесійних теорій мотивації.
2.2 Процесійні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. В них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки.
Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоуера.
2.21. Теорія очікувань базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною цільовою мотивацією людини для досягнення певної мети.
Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища. При аналізі мотивації до праці теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв’язків : затрати праці – результати, результати – винагорода і валентність (задоволення винагородою). Очікування щодо затрат праці – результатів - це відношення між витраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв’язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати.
Третій фактор, який визначає мотивацію в теорії очікування, - це валентність або цінність стимулу чи винагороди.
Валентність – це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди.
Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація Вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою.
Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці – низькими.