Функция законодательной подсистемы – выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета.
Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках.
Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.
14. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Одним из сторонников ситуационной теории организации является П. Дракер. Он моделировал организационные процессы, изучал их сочетания, пытаясь определить наиболее эффективные комбинации для достижения целей организации.
Сторонники ситуационного подхода старались выявить взаимосвязь между организационными подразделениями и между организацией и внешней средой. Они пытались определить, как организация будет действовать в той или иной ситуации.
Британский социолог Дж. Вудворд занималась исследованиями влияния технологий на различные организационные процессы и характеристики. Вудворд проводила интервью, опросы и анализ документации более 100 компаний.
Целью исследований Дж. Вудворд было выявление различия между организационными структурами и процессами. В ходе изучения организаций было обнаружено, что количество уровней управления в организациях колебалось от 2 до 12, охват контролем высшего руководства составил от 2 до 18 менеджеров, охват контролем нижнего уровня управления варьировался от 20 до 90 сотрудников.
На основе проведенных исследований был сделан вывод, что структура организации не зависит от ее размера и от того, к какой отрасли она относится. Вудворд разделила организации на группы исходя из используемого производственного процесса:
– I группа – организации, производящие единичную специализированную продукцию или производящие продукцию малыми партиями;
– II группа – организации, производящие широкомасштабную и массовую продукцию;
– III группа – организации с непрерывным процессом производства.
Охват контролем низового уровня менеджмента при штучном производстве составил приблизительно 2130 работников, при массовом производстве – 41–50, а при непрерывном – 11–20 работников. Это объяснялось тем, что при массовом производстве отсутствует необходимость постоянного контроля, ввиду того что все действия исполнителей определены и стандартизированы. Цена ошибки исполнителя невелика. В непрерывном производстве цена ошибки гораздо выше, поэтому возрастает нагрузка на низший уровень менеджмента, так как требуется больший контроль над работой подчиненных и технологических систем. В штучном производстве каждый исполнитель сам несет ответственность за свою работу, облегчая задачи менеджмента. Но при штучном производстве повышаются требования к качеству производимой продукции, что приводит к необходимости постоянного контроля со стороны менеджмента.
Вудворд и ее коллеги описали свойства эффективных организаций в зависимости от особенностей производственного процесса. Они установили, что количество уровней управления в организации связано с производственно-технологическими процессами. Чем более сложные технологические процессы использовались в организации, тем более многочисленным был ее управленческий персонал.
Были обнаружены отличия и в оперативной деятельности организаций в зависимости от используемого ими технологического процесса. Эффективные организации, занимающиеся штучным и непрерывным производством, характеризовались отсутствием ограничений в рабочих заданиях, отсутствием строгих правил, делегированием полномочий и ответственности на нижестоящие уровни организации. Наиболее эффективными организациями среди занимающихся массовым производством оказались те из них, которые придерживались четкой специализации труда, жесткого контроля и строго определенных линий власти.
15. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА АНСОФФ
В начале 1970-х гг. американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления.
Он выделил два подхода к формированию организационных структур.
Первый из них – структурный подход. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Второй – динамический подход. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.
При динамическом подходе анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей.
Организационные проблемы носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, считаются стратегическими.
Ансофф считал, что основная задача высшего руководства современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Основной стратегией фирм в условиях постоянных внешних связей было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Результатом явилась ди-визиональная структура. Ансофф рассматривал этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма.
Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называл такую структуру многонациональной структурой, матрицей типа «отделение – страна».
Ансофф считал, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур.
Поведение современных фирм можно структури-зовать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений.
В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.
Одна из последних форм многонациональной структуры – матрица типа «продукт – рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.
Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделил основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Большой набор элементов представляет собой организационный потенциал.
Основу организационного потенциала составляет культура организации – совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы.
21 22АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Анализ внутренней и внешней среды организации осуществляется с использованием системного подхода.
Система – набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в порядке, позволяющем воспроизвести целое. Каждая составляющая организации выполняет свои определенные функции. Для успешного функционирования организации между всеми ее подразделениями и отделами должна осуществляться интеграция. Она осуществляется путем координации уровней иерархии управления, прямого наблюдения, правил и процедур. Организации, в свою очередь сами являются подсистемами в рамках более крупных систем.
После установления миссии и целей организации следует этап стратегического планирования. Для этого необходим анализ состояния внешней среды.
Анализ внешней среды – процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы в целях определения возможностей и угроз для фирмы.
Факторы внешней среды можно выделить следующие.
Политическая система: закладывает конституционные основы, формирует формы собственности, регламентирует особенности законодательства, влияющие на развитие фирмы. Важную роль играет политическая стабильность.
Экономическая система: общий уровень жизни (уровень безработицы, ВВП, ставка рефинансирования, темпы инфляции, налоговая политика) также влияет на функционирование предприятия. От этого зависит уровень потребления выпускаемой продукции, ценовая политика на рынке и общая конъюнктура рынка. Нельзя исключать важную роль поставщиков. Показатели инвестиционного климата регулируют приток и отток капитала.
Социальная система: социальные нормы, воззрения, этические нормы.
Технологическая система. Организация не должна быть статична. Развитие науки и технологий не позволяют работать на одном уровне. Предприятие должно отвечать веяниям времени, оперативно отслеживая изменения внешней среды.
Ресурсная система. В зависимости от рода деятельности предприятия важную роль играет ресурсная база (наличие природных ресурсов, рабочая сила, инфраструктура, территориальное расположение).
Организация должна создаваться применительно к людям, поэтому при распределении полномочий необходимо учитывать интересы и предпочтения индивидуумов. Поведение членов организации рассматривается как внутренняя среда.
1. Анализ квалификации работников организации. Уровень образования, профессиональных навыков, система обучения внутри организации и ротация кадров.
2. Выбор и разработка организационной культуры компании (форма одежды, стиль общения, традиции).
3. Формы и правила организации заработной платы (материальное стимулирование персонала, политика вознаграждения).