Управленческая диагностика в практике современного менеджмента (стр. 5 из 9)
2. Развитие менеджмента как процесс
достижения наибольшей эффективности
функционирования организаций
Развитие менеджмента как процесс достижения наибольшей эффективности функционирования организаций на основе мобилизации:
· нормирования, рационирования,
· потенциала бюрократической организации,
· мотивации,
· стратегии,
· маркетинга,
· управления финансами,
· собственно структуры (отход от жесткой структуры, переход к гибким структурам).
Достижение прироста эффективности функционирования организаций за счет увеличения затрат на менеджмент, которые, в свою очередь, способствуют более быстрому росту результата функционирования организаций. Мобилизация последующего фактора по мере исчерпания позитивного потенциала предыдущего. Ответственность менеджмента. Границы использования факторов менеджмента на предприятиях в зависимости от их размера и параметров внешней среды. Специфика современной Украины.
Строго говоря, история менеджмента насчитывает чуть больше одного века. Правда, ведя разговор о менеджерских (управленческих) революциях, мы отмечали, что в период промышленной революции стали происходить процессы отделения управления от собственности и формирования слоя наемных управляющих (см. выше), однако он принял необратимую форму только к концу XIX века, когда появилась научная школа менеджмента (работы Ф. Тейлора прежде всего).
Что нового было внесено в существовавший и до этого процесс управления организациями (вспомним проблему концентрации и централизации капитала, которая протекала и в технологической, и в организационной, и в экономической формах (см. выше))? Какой новый ресурс был мобилизован для упорядочивания работы организаций? Это - нормирование деятельности, которое позволило рационировать все трудовые операции, свести к минимуму потери рабочего времени как в процессе непосредственного производства, так и на “стыках” между операциями и процессами.
В результате всего этого был достигнут зримый рост производительной силы труда, что не могло было не сказаться на общем уровне эффективности функционирования фирмы. Дополнительные затраты на осуществление процесса нормирования были существенно ниже дополнительного эффекта (результата), который был получен в результате использования данного менеджерского ресурса (можно говорить и о менеджерской технологии).
Здесь очевидно, что дополнительные затраты на менеджмент окупились сполна. Менеджеры не могли были не уверовать в собственные силы и в возможность непосредственного их влияния на производительную силу труда и эффективность функционирования фирмы.
Однако постепенно эйфория улеглась и кое-где даже сменилась унынием. Достигнув рационального способа упорядочивания трудовых движений работника и рационального распределения операций и обязанностей между сотрудниками, фирма фактически столкнулась с резким замедлением темпов прироста производительной силы труда, что не могло было не сказаться на общей эффективности функционирования фирмы.
Выход был найден в рамках административной школы в менеджменте (работы А. Файоля), позволившей вовлечь в “менеджерский оборот” новый ресурс - бюрократическую организацию, дающую возможность рационировать работу не производительных работников, а самих управленцев разных уровней иерархии, за которыми закреплялись различные функции.
Расходы на создание бюрократических структур (многоуровневых административных иерархий) достаточно быстро окупались за счет улучшения уровня слаженности действий всех подразделений компании и сокращения потерь “на стыках” всего процесса движения капитала, что приводило к ускорению оборота капитала и росту эффективности функционирования фирмы в целом.
Более подробно “плюсы” бюрократической структуры выглядят следующим образом: 1) иерархическая цепочка команд, которая привносит простой и масштабный порядок в организацию, 2) специализация и организация на основе должностных обязанностей, дающие возможность добиться эффективности за счет разделения труда и сосредоточения интеллекта в центре организации, 3) единые правила для всех, создающие ощущение справедливости, 4) стандартные процедуры, обеспечивающие жесткую организационную связь, позволяющие преодолеть устаревшие методы работы, 5) карьера в результате продвижения по служебной лестнице, обеспечивающая преемственность управленцев и профессионалов, 6) безличностные отношения, снижающие роль семейственности в организации и позволяющие ввести твердую дисциплину, 7) координация сверху, дающая возможность регулирования неквалифицированной рабочей силы, снижающая текучесть кадров
.Реализация достоинств бюрократической организации дает возможность увеличить производительную силу труда в фирме. Однако данный ресурс тоже исчерпаем и не является безграничным. В координатах доход - затраты бюрократическая организация утрачивает свой позитивный потенциал, повышающий общую эффективность функционирования организации. Это проявляется, например, в формулировании известных законов Паркинсона, не оставляющих сомнения в том, что достоинства бюрократической организации ограничены и даже при определенных условиях сомнительны.
Какой следующий ресурс, позволяющий дать новый толчок росту эффективности функционирования организаций по мере исчерпания позитивного потенциала бюрократической структуры, был вовлечен менеджерами в фирменный оборот? Это - мотивация работников.
Система “человеческих отношений” и развитие поведенческих наук (работы М. Фоллет, Э. Мэйо, Д. МакГрегора, Ф. Герцберга и др.) дали возможность научным способом мобилизовать потенциал работников для повышения производительной силы труда.
Хорошо мотивированный работник является более производительным, а немотивированный или мотивированный отрицательно создает проблемы для менеджеров. Положительная мотивация в 20-е, 30-е годы нашего века фактически позволила добиться прорыва в росте производительности труда. Такое положение способствовало созданию психологически комфортной ситуации в фирме и мобилизации творческого потенциала личности для достижения общих целей компании (предприятия). Использование данного специфического менеджерского ресурса позволило повысить эффективность функционирования организаций.
Управление персоналом, конечно же, - элемент дополнительных издержек, но, с другой стороны, и важный резерв увеличения результата функционирования организации.
Пока соотношение складывается в пользу положительного эффекта от мотивации работников, менеджеры стремятся воспользоваться именно этим менеджерским ресурсом. Однако, как известно, возможности человеческого организма все-таки ограничены и неизбежно наступает момент, когда положительный баланс “плюсов” и “минусов”, получаемых от мотивации, меняет знак на противоположный.
Объективно возникает потребность в мобилизации какого-то другого ресурса, который позволил бы добиваться роста эффективности функционирования организации. Таким специфическим менеджерским ресурсом становится стратегия фирмы (о возникновении стратегии и стратегического менеджмента в результате разрешения организационных противоречий в этой работе уже говорилось).
Не секрет, что выработка стратегии - чрезвычайно дорогостоящее дело, требующее колоссальных дополнительных затрат, связанных с изучением рынка, внешней среды, перспектив технологического прогресса, потребностей и т. д. Однако и “плюсы” использования стратегии более чем очевидны.
Правильно поставленная стратегическая цель и выбранные средства ее достижения позволяют: 1) в целом в длительном периоде времени снижать издержки, 2) рационировать производство, 3) добиваться высокой производительности труда, 4) делать понятной и осознанной деятельность персонала, мотивируя ее в долгосрочном периоде времени, 5) мобилизовать достоинства бюрократической структуры организации, 6) эффективно использовать основной капитал, 7) грамотно применять новейшие достижения научно-технического прогресса, “плюсы” от использования которых возрастают в более протяженном периоде времени и др.
Общеизвестно, что стратегия “под силу” только крупным капиталам. Она требует значительных затрат на выработку и реализацию. “Плюсы” же стратегии в полной мере могут проявиться только при значительном объеме производства компании, которая может сама оказывать определенное влияние на рынок своего товара.
Первыми в истории, как уже говорилось выше, воспользовались достоинствами стратегии крупнейшие американские гиганты бизнеса “Дженерал Моторз” и “Дюпон де Немур”. Это позволило им, помимо собственно реализации достоинств стратегии, решить и проблему треугольника собственность - контроль - управление, преодолеть недостатки Х-структуры компании. Переход к стратегии связан со структурной перестройкой компании и переходом к М-структуре.
Ниже мы увидим, рассматривая матрицу реструктуризации (подробнее 9.3), что соответствие определенных подразделений компании стратегии фирмы является основным условием при решении вопроса о дальнейшей судьбе таких подразделений (они сохраняются в иерархии реструктурированной компании).
Нетрудно заметить, что такой менеджерский ресурс, как стратегия, является ограниченным в своем использовании. Дав фирме первоначальный толчок в развитии (росте эффективности функционирования организации), он в дальнейшем уже не может постоянно (регулярно) давать возможность получения дополнительных доходов компании. Следовательно, менеджеры должны искать иные специфические ресурсы, которые бы позволили фирме повышать эффективность функционирования организации.