Результаты влияния внешних стратегических факторов на деятельность предприятия ООО «Тепло-сервис» (EFAS – анализ) представлены в таблице 7. По итогам проведенного анализа можно сделать следующий вывод: в данном случае оценка 3,85 показывает, что реакция предприятия ООО «Тепло-сервис» на стратегические факторы внешней среды находится на уровне выше среднего.
Таблица 7 – Результаты влияния внешних стратегических факторов на деятельность предприятия ООО «Тепло-сервис» (EFAS – анализ)
| Внешние стратегические факторы | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Возможности 1. Развитие сети оказания услуг. 2. Охват большего числа клиентов. 3. Расширение сферы услуг для удовлетворения потребностей клиентов. 4. Способность использовать новейшие технологии в оказании новых видов услуг. 5. Способность к снижению издержек. 6. Улучшение инфраструктуры предприятия. 7. Полная загрузка производственных мощностей. 8. Повышение квалификации работников. 9. Повышение качества оказываемых услуг. Угрозы 1. Кризис в экономике. 2. Наличие конкурентов на рынке с более низкими издержками. 3. Растущая требовательность покупателей и поставщиков. 4. Неблагоприятные демографические изменения. 5. Недостаток инвестиций. 6. Неразумная налоговая политика. 7. Постоянный рост цен на энергоресурсы и транспортные услуги. 8. Ожидание роста инфляции. 9. Снижение уровня занятости населения. 10. Рост цен на сырьевые ресурсы. Суммарная оценка | 0,05 0,08 0,04 0,06 0,03 0,02 0,08 0,05 0,09 0,02 0,06 0,03 0,02 0,04 0,05 0,05 0,04 0,03 0,16 1 | 5 4 5 3 5 4 3 3 5 4 5 3 2 4 4 3 2 3 4 - | 0,25 0,32 0,20 0,18 0,15 0,08 0,24 0,15 0,45 0,08 0,30 0,09 0,04 0,16 0,20 0,15 0,08 0,09 0,64 3,85 |
Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий основную деятельность предприятия. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
В широком понимании миссия ООО «Тепло-сервис» звучит так: «Наша деятельность направлена на сохранение и развитие отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, не оказывающей негативного воздействия на окружающую среду».
Основными ценностными ориентирами руководства ООО «Тепло-сервис» являются следующие:
1. Экономический рост и увеличение доходности.
2. Установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима.
3. Максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных и социальных жертв достижения.
4. Принятие свободы личности.
Процесс формирования миссии включает в себя определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды и выявление культуры фирмы.
В деятельности ООО «Тепло-сервис» можно выделить следующие принципы:
- обеспечение качества услуг, пользующихся доверием у потребителей;
- обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства;
- защита и забота о работнике предприятия и его семье;
- соблюдение законодательства Российской Федерации и Брянской области;
- обеспечение экологически безопасного производства.
В миссию ООО «Тепло-сервис» также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Основными потребностями потребителей оказываемых ООО «Тепло-сервис» услуг являются: качество услуг и их экологическая безопасность; умеренная цена; удобство расположения торговых точек.
Руководство ООО «Тепло-сервис» не считает получение прибыли своей основной миссией, так как понимает, для того, чтобы успешно функционировать и получить максимальную прибыль, необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.
В узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Исходя из этого, миссия ООО «Тепло-сервис» представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города и области в качественных и доступных услугах».
Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: они должны быть конкретными и измеримыми; должны быть достижимыми; гибкость – еще одна характеристика целей; должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.
Таблица 8 – Долгосрочные и краткосрочные цели ООО «Тепло-сервис»
| Долгосрочные цели | Краткосрочные цели |
| 1. Сохранить лидирующие позиции на рынке, где функционирует предприятие; 2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития; 3. Увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия; 4. В отделе сбыта и снабжения создать подотдел маркетинговых исследований. | 1. По бухгалтерско-экономическому отделу: - разработать план реализации на будущий год; - определить размер заработанной платы персонала; - рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям; - предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности ООО. 2. По отделу сбыта и снабжения: подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетинговым исследованиям по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д. 3. По производственному отделу: - составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет; - составить программу модернизации оборудования. |
Для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, своевременно проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Таким образом, в результате проведенного анализа, стратегия ООО «Тепло-сервис» в современных экономических условиях можно сформулировать следующим образом: «Удержание ведущего положения на рынке функционирования в г. Брянске и продвижение собственной продукции и оказания услуг на территориальные рынки области».
2.2 Анализ положения ООО «Тепло-сервис» (управленческий анализ)
Для успешного функционирования ООО «Тепло-сервис», при разработке стратегии развития предприятия необходимо провести SWOT – анализ – анализ окружения организации.
Анализ среды очень важный этап для выработки стратегии фирмы. Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов, установления связи между факторами, а также теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде деятельности ООО «Тепло-сервис».
Не зная среды, рассматриваемое предприятие не сможет существовать, поэтому необходимо изучить среду деятельности ООО «Тепло-сервис», чтобы обеспечить успешное продвижение к задуманным целям. При провидении SWOT – анализа необходимо проанализировать взаимосвязь четырёх групп факторов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны – это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы ООО «Тепло-сервис». В то время как слабые стороны – это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе фирмы.
Возможности – это внешние факторы, которые благоприятствуют деятельности организации, а угрозы вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации.
При проведении SWOT – анализа ООО «Тепло-сервис» основной задачей послужило не только вскрытие угроз и возможностей, но и оценка их с точки зрения того, насколько важным для организации является учёт в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Определение сильных и слабых сторон деятельности ООО «Тепло-сервис» необходимо провести по всем направлениям его деятельности, а именно: организация и общее управление; производство; маркетинг; финансы и учёт; управление кадрами и др.
Таблица 9 – Матрица SWOT – анализ для ООО «Тепло-сервис»
| Сильные стороны | Возможности |
| 1. Относительно широкая сфера услуг. 2. Своевременное оказание услуг потребителям. 3. Хорошая репутация у покупателей по сравнению с конкурентами. 4. Использование новых технологий. 5. Большие обороты. 6. Достаточно высокое качество услуг. 7. Компетентный персонал. 8. Ориентация производственной деятельности на запросы потребителей. 9. Охрана труда. 10. Оптимизация торгового процесса. 11. Низкие издержки. | 1. Продвижение в регионы. 2. Привлечение новых клиентов. 3. Расширение сферы услуг для удовлетворения потребностей клиентов. 4. Внедрение новых технологий. 5. Снижение издержек. 6. Развитие инфраструктуры предприятия. 7. Полная загрузка производственных мощностей. 8. Повышение квалификации работников. 9. Жесткий контроль над качеством услуг. 10. Развитие безналичных расчетов. 11. Увеличение активности потребителей. |
| Слабые стороны | Угрозы |
| 1. Отсутствие службы стратегического менеджмента на предприятии. 2. Нет стратегического направления развития. 3. Значительный удельный вес изношенного оборудования. 4. Недостаток управленческого таланта. 5. Отсутствие планирования. 6. Некомпетентность ответственных лиц. 7. Не внедряются новые технологии. 8. Отставание в области исследования и разработок новых технологий производства. 9. Отсутствие новых видов услуг. 10. Узкая сбытовая сеть. 11. Плохая организация маркетинговой деятельности. | 1. Валютный риск. 2. Наличие конкурентов на рынке с более низкими издержками. 3. Растущая требовательность покупателей и поставщиков. 4. Неблагоприятные демографические изменения. 5. Недостаток инвестиций. 6. Неразумная налоговая политика. 7. Постоянный рост цен на энергоресурсы и транспортные услуги. 8. Ожидание роста инфляции. 9. Снижение уровня занятости населения. 10. Рост цен на сырьевые ресурсы. 11. Рост числа конкурентов. |
Чтобы адекватно соответствовать положению компании стратегия должна быть направленной на использование рыночных возможностей, совпадающих с возможностями компании и должна обеспечивать защиту от внешних угроз. Теперь необходимо количественно оценить выявленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.