Стратегическое управление в условиях рынка 2 (стр. 8 из 8)
- в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;
- в современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;
- в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;
- успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;
- ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.
Большинство из тех организаций, которым на протяжении длительного времени удается оставаться “в строю” и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении. Здесь менеджеры стараются удерживать свою организацию в состоянии, напоминающем «здоровье», путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями в окружении (см. рис.4). Квин называет такой стиль управления организационными изменениями рациональным инкрементализмом. В таких организациях не происходит глубоких изменений, по крайней мере, до тех пор, пока не происходит глубоких и внезапных перемен в их окружении.
Рисунок 4. Эволюционное развитие организации
Менеджеры идут на инкрементальное управление развитием своих организаций, как правило, тогда, когда:
- четко осознают невозможность прогнозировать состояние организационного окружения в будущем;
- понимают неразрывную связь своей организации с политической системой ее окружения и невозможность проведения самостоятельной линии развития без того, чтобы не вступить в конфликт с этим окружением.
Инкрементальное организационное развитие является производной направления и силы действия внешних условий организации.
Альтернативой рациональному инкрементализму может быть только противопоставление организации своим условиям. Но, чтобы решиться на такое противопоставление, организация должна обладать огромной силой (политической, социальной, а главное, финансовой). Наши исследования показывают, что чем крупнее организация, чем больший капитал концентрируется в её деятельности, тем меньше у неё остаётся шансов на рациональный инкрементализм. Крупные организации в наши дни не в состоянии менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить эти условия, чем себя. Именно поэтому, сегодня повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем слияния, поглощения или трансформации крупных и очень крупных компаний
Литература
1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
2. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 3-е., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.
3. Проблемы и перспективы корпоративного управления
ОАО «Газпром» / Б. Кузьмин, Л. Воробьева, О. Воробьева// Вопросы экономики. – 2007. - №4. – С. 97 – 112. – Библиогр. В подстроч. Ссылках. – табл., диагр.
4. Газпром – оправданный риск / А. Серов // Рынок ценных бумаг. – 2007. - № 13. – С. 14 – 17. – Табл., рис.
5. Стратегические показатели ОАО «Газпром»: основные результаты и актуальные направления исследований / О.Бучнев, В. Калинин, М. Емелин // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №7. – С.102 – 107.
6. Газпром: финансовые итоги 2006г. / Д. Лукашев//Рынок ценных бумаг. - № 15. – С. 22 - 24.
7. Славинская Л. Поправка к годовому балансу России //Нефтегазовая вертикаль. 2002. №6. с. 16-17.
8. Итоги 2003 г. по материалам годового отчета//Нефтегазовая вертикаль. 2004. №12. с. 56-84.
9. Предварительные итоги работы нефтегазового комплекса России в 2002г.//Нефтегазовая вертикаль. 2003. №3.с.26-27.
10. Газпром в вопросах и ответах: Добыча газа 2005г. Фокина Е. Миноритарная нота//Профиль.2005г. 20 июня. С. 44.
11. Газпром в цифрах и фактах 2001-2005гг. М.: ИРЦ ОАО «Газпром», 2006г.
12. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. М. ACADEMA, 2000. С. 168.
13. Воробьева Л.Е. Рыночная трансформация кадровой политики «Газпрома» в 90-х годах ХХ века: этапы, тенденции, перспективы: Автореф. Дис. Кап. Экон. Наук: 08.00.03. Волгоград. 2000. С. 21
14. Климов А.А. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством. М.: Стройиздат, 1985. С. 126.
15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2000. С. 201.
16. Стратегия развития газовой промышленности России. М., 1997г. С. 14.
17. Виханский О.С. Стратегическое управление– М.: Издательство «Гардарики», 2000г
18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Гадарики, 2000г.
19. Дойл Питер. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ Пер. с англ.: «Издательство ПИТЕР», 2002г.
20. Котлер Филипп. Основы маркетинга / Пер. с англ. . – М.: «Издательский дом «ВИЛЬЯМС», 2003г.
21. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива \ пер. с франц. СПб.: Наука, 1996г.
22. Манн Игорь. Маркетинг на 100%: «Издательство ПИТЕР», 2003г.
23. Пирсон Б. Краткий курс МБА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г.
24. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов \ Пре. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г.
25. Райс Эл, Траут Джек Маркетинговые войны /Пер с англ. – : «Издательство ПИТЕР», 2003г
26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов / Пер. с англ. под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: ЮНИТИ, 1998г.
27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. – 7-е изд., М.: Дело, 2005г.
[1] Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 496с.
[2] ОАО «Газпром» / Б. Кузьмин, Л. Воробьева, О. Воробьева // Вопросы экономики. - 2007 - № 4. с. 97 – 112.
[3] Славинская Л. Поправка к годовому балансу России //Нефтегазовая вертикаль. 2002. №6. с. 16-17; Итоги 2003 г. по материалам годового отчета//Нефтегазовая вертикаль. 2004. №12. с. 56-84; Предварительные итоги работы нефтегазового комплекса России в 2002г.//Нефтегазовая вертикаль. 2003. №3.с.26-27; Газпром в вопросах и ответах: Добыча газа 2005г. Фокина Е. Миноритарная нота//Профиль.2005г. 20 июня. С. 44; Газпром в цифрах и фактах 2001-2005гг. М.: ИРЦ ОАО «Газпром», 2006г.
[4] Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. М.: ACADEMA, 2000. С. 168.
[5] Воробьева Л.Е. Рыночная трансформация кадровой политики «Газпрома» в 90-х годах ХХ века: этапы, тенденции, перспективы: Автореф. Дис. Кап. Экон. Наук: 08.00.03. Волгоград. 2000. С. 21.
[6] Климов А.А. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством. М.: Стройиздат, 1985. С. 126; Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2000. С. 201.
[7] Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Указ. соч. С. 204.
[8] Стратегия развития газовой промышленности России. М., 1997г. С. 14.
[9] За исключением нескольких предприятий, которые, находясь в системе ОАО «Газпром», стали открытыми акционерными обществами (например, «Саратоворгдиагностика», «Волгограднефтемаш» и др.).