Задачи и технологии организационного менеджмента (стр. 2 из 6)
Прежде всего – это повышение предсказуемости и стабильности работы компании. Снижается вариабельность, разбросы характеристик выполнения заказов (время поставок, количество брака на партию), что высоко ценит клиент. Такая стабилизация это следствие лучшей управляемости компании, выполнения правил и регламентов деятельности. Само документирование порядка действий, наличие точного описания правил ведения бизнеса позволяет их обсуждать и совершенствовать. Но, главное, высшее руководство компании после постановки «регулярного менеджмента» может отойти от постоянной «текучки» и заняться стратегией развития и роста бизнеса.
Регулярный менеджмент в осуществлении текущей деятельности не полагается исключительно на героизм руководителей. Руководители теперь направляют свои усилия на то, чтобы спроектировать надежные процессы, зафиксировать лучшие практики, задокументировать процедуры, которые можно передать сотрудникам.
Быстрорастущие компании с большими планами на будущее (2) – это следующий класс компаний, также нуждающийся в новых организационных технологиях. Такие компании постоянно развивают свои продукты и продуктовый ряд, расширяют присутствие в регионах, выводят новые бизнес-направления - в общем, находятся в постоянной динамике. Им также нужна регуляризация, закрепляющая состоявшиеся бизнесы и позволяющая тиражировать их в регионах. Регуляризация также обеспечивает надежную платформу для развития новых направлений, т.к. действующие бизнесы не требуют постоянного внимания первых лиц. При этом, за счет применения новых организационных технологий, повышается скорость вывода новых бизнесов, продуктов, растет способность компании к устойчивому росту[11].
Кроме того, моделирование и организация бизнес-процессов ориентированных на клиентов, позволяет обеспечить требуемые результаты по всей цепочке создания ценности, что существенно усиливает конкурентные позиции компании. Улучшение качества поставок приводит к возможности получать бОльшую цену», а также завоеванию дополнительной доли рынка, за счет удовлетворенности и лояльности клиентов.
И, наконец, посмотрим, что дает постановка организационного менеджмента «крупным компаниям» (3), которые уже вышли на большие объемы продаж, создали мощные разветвленные структуры.
Для описания их «идеального состояния» хорошо подходит образ машины, стабильно генерирующей денежный поток. Именно для создания этой устойчивости крупного бизнеса и важны организационные технологии, которые помогут точно настроить эту машину, заставить ее работать «как часы», позволят гарантированно достигать поставленных целей, выходить на заданные значения оценочных показателей. Чем крупнее компания, тем более важны способы и средства синхронизации работ большого количества людей. Это достигается взаимоувязанными регламентами деятельности, точной системой целеполагания и мотивации.
Конечно, нельзя забывать, что главная цель бизнеса - это не выстраивание людей, а рост доходности и стоимости компании. Но и на эти показатели бизнеса положительно влияет применение новых организационных технологий. Оптимальная организация процессов позволяет резко снизить, так называемые, системные издержки – т.е. издержки на излишние запасы, транспортировку и перемещения, снизить брак и затраты на переделки, потери от простоев связанные с неисправностью оборудования[12]. Но это рост операционной эффективности. Кроме того, получаемая за счет профессионального организационного менеджмента стабильность, снижение рисков, прозрачность настоящего и будущего компании приводит к росту ее рыночной стоимости, что обычно выражается в «премии к цене». Хотя в оценке стоимости не все так просто, но всеми признается, что прозрачность и предсказуемость бизнеса высоко ценятся инвесторами.
«Организационный менеджмент» и сходные подходы к организации деятельности
Развитие «организационного менеджмента» происходит не только в области технологий, но и в области «идей». В этом плане наиболее проработанная система успешной организации деятельности в современных условиях содержится в стандартах менеджмента качества ISO9000. Эти стандарты постоянно развиваются, обобщая лучшую практику (Таблица 2). Причем желательно ориентироваться на стандарты серии ISO9004, не требующие сертификации, а дающие рекомендации к чему должна стремиться компания, которая хочет добиться успеха на характерных для нашего времени насыщенных и динамичных рынках[13].
Таблица 2. Эволюция стандартов «менеджмента качества»
| № | Стадия перехода к современной модели организации деятельности компании | Версия стандарта менеджмента качества |
| 1 | Регулярный менеджмент. Начальное структурирование деятельности компании на основе матричных моделей. Процессы идентифицированы в виде – в виде «дерева функций», распределена ответственность за их реализацию. | ISO9000:1987 Функциональный менеджмент за счет четкого распределения ответственности. |
| 2 | Повышение надежности поставок. Горизонтальное описание «ключевых» процессов компании (процессов жизненного цикла продукции и операционного управления). Оптимизация данных процессов с целью применения стандартизованных техник управления. | ISO 9000:1994 Поэлементный подход к менеджменту качества – определено 20 ключевых процессов и стандартизированы требования к ним. |
| 3 | Конкуренция на основе понимания ценностей клиентов. Достижение и непрерывное повышение «операционной эффективности» процессов. Лидерство по качеству (продукту, параметрам поставки и взаимодействию с клиентом). | ISO 9000:2000. Ориентация на 8 принципов менеджмента качества. За счет наличия требования «постоянных улучшений» стандарт не ограничивает предельные требования к эффективности процессов. |
| 4 | Конкуренция на основе формируемых ценностей и рынков. Переход к управлению динамично изменяющейся структурой и системой процессов компании на основе упреждающего стратегического замысла («стратегическая эффективность»). Поиск инновационных идей, быстрый вывод новых продуктов. | ISO 9004:2009. Ориентация на 12 принципов менеджмента качества. Приоритет стратегических преобразований систем и структур компании по сравнению с совершенствованием процессов |
Однако, в отношении применения этих стандартов нашими компаниями надо сделать две важных оговорки:
Во-первых, даже зная лучшие образцы, с учетом существующего уровня развития их менеджмента, они не могут «большим скачком» перейти к заданным этими стандартами «высоким образцам». Как было неоднократно отмечено, к этому можно придти только эволюционным путем, шаг за шагом, повторяя тем самым в своем организационном развитии эволюцию самих стандартов менеджмента качества.
Во-вторых, эти стандарты, прежде всего, задают «принципы и требования» а не методы и технологии того, каким образом можно организовать удовлетворяющую этим требованиям деятельность. Рекомендации по этому поводу, содержащиеся в стандартах весьма общи и поэтому трудновыполнимы.
Поэтому исключительно плодотворным представляется соединение идей в области построения современного бизнеса, заложенных в стандартах серии ISO9004 с методологией и новейшими технологиями организационного менеджмента[14]. Организационный менеджмент обладает своим специфическими методами повышения эффективности компании, отличающимися от методов, применяемых в других функциональных областях управления.
В чем же специфика этого подхода? Ведь любой «подход» предлагает некий особый взгляд на компанию, выделяет в ней свои объекты управления. Функциональные руководители обычно они имеют собственное понимание, «что такое хорошо и что такое плохо» для компании, понимание, соответствующее своей профессиональной позиции. Но если точка зрения одного из них станет преобладающей, то ничего хорошего компании это не сулит. Мы будем накапливать средства, когда надо развиваться, терять стратегических клиентов, если он чуть задержал оплату, покупать дорогое западное оборудование, хотя можно ту же задачу решить и на китайском, давать невыгодные скидки и отсрочки, чтобы выполнить план по продажам, сбывать продукцию, выпуск которой разбалансирует производство и т.п. Это и есть та самая локальная оптимизация, которую отец менеджмента качества Эдвард Деминг считал худшим управленческим грехом. Поэтому и появились области менеджмента, которые, сохраняя свою специфику, носят интеграционный характер.
Для примера сравним подход «организационного менеджмента» с логистическим подходом. В этих подходах есть много общего. И тот и другой выделяют в качестве первичных объектов в компании «цепочки создания ценности» («цепочки поставок»). Это «мышление межфункциональными цепочками» отличает оба подхода от подходов чисто функциональных, характерных для многих традиционных областей управления.
Рис. 5. Как видят предприятие разные функциональные руководители
Логистические методы «управления цепями поставок» очень хорошо проработаны, но приспособлены почти исключительно под задачи управления материальными и сопутствующими им информационными потоками.
Но там, где логисты видят потоки материальных ресурсов (material flow of logistic chain)[15], а специалисты по ИТ потоки информации (dataflow), специалисты по оргменеджменту видят потоки ценностей (value stream)[16] и потоки работ (workflow). Причем эти работы и ценности видятся в тесной связи с их «акторами»[17] - людьми, ответственными за результаты (создаваемые ценности) и исполнение работ. Вот этот учет «человеческого фактора» и отличает организационный подход. В общем-то, менеджмент – это управление системами в которых действуют люди, а «организации», согласно самому простому из определений, это группы людей объединенных для достижения определенных целей.