Отчет по преддипломной практике в ОАО Санаторий Магадан (стр. 10 из 11)

Корпоративная культура, основанная на управленческой философии предприятия и идеологии, как ее интеллектуальной составляющей, формирует понимание работниками целей и задач предприятия, методов и принципов управления, определяет ценности, нормы и правила поведения и взаимоотношений в коллективе, вырабатывает элементы социальной психологии в организации (настроения, вкусы, предпочтения и т.д.), участвует в формировании интеллектуальных и духовных основ мотивации, в самоопределении предприятия в процессе социализации ее работников.

Удовлетворение от выполняемой работы является фактором внутренней мотивации и зависит от объема и содержания работы, от ее соответствия способностям и интересам работника.

Самореализация в процессе работы актуализируется наличием потребности самовыражения — то есть потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Наказания (негативная мотивация) — один из самых сложных механизмов мотивации человека. Большинство специалистов рекомендуют применять его ограниченно, акцентируя внимание на позитивной мотивации, основанной на вознаграждении за достижение определенных трудовых результатов и имеющей возможность апеллировать к потребностям более высокого порядка. Однако высокий уровень функционального качества обслуживания с помощью негативных мотиваторов недостижим.

Текучесть кадров. Демотивационное воздействие излишней текучести кадров вызвано следующими причинами:

* перед увольнением у работников, покидающих предприятие, снижается уровень мотивации, что неизбежно сказывается на поведении и производительности тех, кто продолжает работать;

* изменение численности персонала нарушает привычный ритм работы и приводит к сверхплановому увеличению трудовой нагрузки персонала (к этому же приводит найм новых работников);

* работниками овладевает чувство тревоги и неуверенности в будущем;

* ухудшается моральное состояние коллектива, снижается преданность работников организации.

Качество предоставляемых услуг. Логично было бы предположить, что высокое качество обслуживания является следствием высокого уровня мотивации персонала. Однако, для сотрудников экскурсионных фирм низкое качество предоставляемых услуг может снижать мотивацию служащих и являться причиной их ухода с работы.

Указанные и описанные факторы мотивации, равно как и их взаимосвязи, безусловно, не отражают полную картину воздействующих на мотивацию персонала элементов. Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему срабатывает.

Для повышения эффективности предприятия, подводя итог, можно сделать вывод о том, что процесс мотивации служащих, занятых в санаторно-курортной деятельности, как в общем в сфере индустрии, требует комплексного, системного подхода. Мотивацию следует рассматривать во всех ее аспектах, включая определение целей, методов и задач мотивации, планирование мотивационных мер, организацию их практического воплощения на всех стадиях кадрового процесса, контроль, оценку результативности и эффективности предпринимаемого мотивационного воздействия. Таким образом, мотивация — одна из основных управленческих функций — в гостиничной индустрии сама должна стать объектом управления.

4.2. Результаты оценки мотивации персонала ОАО «Санаторий «Магадан»

Оценка уровня существующего уровня мотивации персонала ОАО «Санаторий «Магадан» проводилась путем анкетирования трех сотрудников административно-управленческого персонала и пяти сотрудников линейного персонала. Это дало возможность определить уровень мотивации не только персонала фирмы в целом, но и выявить разницу в уровнях мотивации административно-управленческого и линейного персонала.

Выбор метода анкетирования обусловлен тем, что он требует меньших, по сравнению с интевьюированием материальных и организационных затрат. И в то же время, дает возможность получить достоверную информацию. Для проведения опроса совместно с директором фирмы были разработаны две анкеты

Анкета №1 (Приложение 6) для определения мотивационного воздействия факторов является развернутой и детализированной. Это обусловлено необходимостью точного определения воздействия каждой группы факторов на сотрудника с учетом коэффициентов мотивационного воздействия для каждого фактора

мотивации. Вопросы составлены таким образом, чтобы каждому варианту ответа можно поставить в соответствие числовой показатель, отражающий силу воздействия на работника того или иного мотивационного фактора, то есть величину « », варьирующуюся от 0 до 100%:

· полностью удовлетворен – 100%;

· скорее удовлетворен – 75%;

· не знаю – 50 %;

· скорее не удовлетворен – 25 %;

· совершенно не удовлетворен – 0%.

Ответ «полностью удовлетворен» говорит о том, что дальнейшее повышение мотивации сотрудника в этом направлении не приведет к увеличению мотивации работника, в то время как ответ «совершенно не удовлетворен» свидетельствует о «нулевом» мотивационном воздействии на него данного фактора

.

Таким образом, каждому варианту ответа на вопросы анкеты соответствует определенная (в процентном соотношении) оценка силы воздействия мотивационного фактора на работника.

Среднее мотивационное воздействие каждой группы факторов на персонала фирмы приведено в таблице 4.

Таблица 4

Среднее мотивационное воздействие групп мотивационных факторов на персонал ОАО «Санаторий «Магадан» (в %)

Группы мотивационных факторов	В целом по фирме	АУП	Линейный персонал
Группа 1. Оплата труда	36,09	40,42	33,50
Группа 2. Повышение квалификации	48,75	65,00	39,00
Группа 3.Самореализация	39,06	45,00	35,50
Группа 4. Условия труда	42,28	49,50	37,95
Группа 5. Отношения с коллегами	53,13	58,33	50,00
Группа 6. Отношение к руководству	42,50	50,00	38,00
Группа 7. Удовлетворение от работы.	57,19	67,50	51,00
Группа 8. Ожидания в отношении вознаграждения	55,69	52,25	57,75
Группа 9. Наказания	54,69	75,00	42,50
Группа 10.Оценка результатов.	53,13	58,33	50,00

Для определения мотивационной структуры и уровня мотивации сотрудников фирмы использовалась Анкета 2 (Приложение 7). Данная анкета по структуре менее детализирована и включает в себя вопросы по определению степени значимости для сотрудника шести групп мотивационных факторов. Оставшиеся четыре группы факторов принимались как 100 % значимые для сотрудника и в анкету не включены. Степень значимости определялась по выбору сотрудника одного из предложенных пяти вариантов ответов, каждому из которых соответствует определенное процентное соотношение:

· не важно – 0 %,

· не особо важно, но играет определенную роль – 25 %;

· не знаю – 50 %;

· важно – 75 %;

· исключительно важно – 100%.

На основании проведенной оценки уровня мотивации персонала санаторно-курортного предприятия «Магадан» можно сделать следующие выводы:

1) Мотивационное воздействие выбранных групп мотивационных факторов на сотрудников ОАО «Санаторий «Магадан» находится на среднем уровне (выше 55%). Таким образом, при разработке системы управления мотивацией персонала ОАО «Санаторий «Магадан» необходимо обратить внимание на повышение использования мотивационного потенциала по каждой из групп факторов. Кроме того, анализ мотивационной структуры опрошенных сотрудников фирмы позволяет сделать вывод о том, что у большинства из них нет одной ярко выраженной доминирующей потребности – наряду с удовлетворением низших потребностей, для них не менее важным является удовлетворение потребностей высших порядков.

2) К мотивационным факторам, требующим первостепенного внимания со стороны руководства фирмы, относятся:

· размер заработной платы;

· интерес к работе;

· связь прилагаемых усилий с результатами труда;

· воспринимаемая ценность вознаграждений;

· справедливость материальных наказаний;

· степень объективности оценки результатов труда.

При разработке системы управления мотивацией персонала туристско-экскурсионной фирмы ОАО «Санаторий «Магадан» необходимо учитывать результаты проведенной оценки мотивации. Кроме того, необходимо индивидуализировать систему мотивации для сотрудников различных категорий. Это вызвано разницей в уровне мотивации административно-управленческого и линейного персонала. На начальном этапе все усилия следует направить на повышение мотивационного воздействия факторов оплаты труда, как имеющих самый высокий нереализованный потенциал.

Полученные при оценке результаты должны учитываться как повышении мотивации персонала компании на сегодняшний день, так и при дальнейшем расширении штата фирмы и наборе персонала.

Заключение.

В процессе прохождения преддипломной практики познакомилась с анализом структуры, сферы деятельности и экономическим анализом производственно-хозяйственной деятельности санатория «Магадан», ознакомилась с должностной инструкцией менеджера отдела маркетинга и продаж и заинтересовалась проблемой мотивации персонала в компаниях, предлагающих санаторно-курортное обслуживание на территории города Сочи, а также сезонностью работы большинства гостиничных предприятий.