1. Культура власти
2. Культура роли
3. Культура задачи
4. Культура личности
Для определения типа организационной культуры магазина «ЦУМ» был проведен анкетный опрос работников, затем по результатам опроса была рассчитана средняя бальная оценка, исходя из которой и определяется тип культуры данного предприятия. Сводный вариант анкеты представлен в Приложении.
При обработке данных анкеты первое утверждение соответствует культуре власти, второе – культуре роли, третье – культуре задачи, а четвертое – культуре личности.
По сводной анкете были получены следующие результаты:
- Культура власти – 46,1 балла
- Культура роли – 36 баллов
- Культура задачи – 35,2 балла
- Культура личности – 29,1 балла
Таким образом, магазина «ЦУМ» присуща смешанная культура, так как бальные оценки различаются несущественно, однако доминирует все же культура власти.
Общество с ограниченной ответственностью «ЦУМ», зарегистрированного администрацией г. Красноярска, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, путем объединения на долевой основе вкладчиков учредителей для осуществления хозяйственной деятельности.
Место нахождение магазина: 660049 Красноярский край, г. Красноярск, ул. К.Маркса, д. 102.
Полученные экспертные оценки показали, что эксперты отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны: устойчивые рыночные позиции, профессиональный кадровый состав, высокие технологии производства, возможность расширения деятельности.
Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «ЦУМ» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.
Таким образом, анализ кризисного состояния ООО «ЦУМ» выявил следующие проблемы:
- снижение платежеспособности и ликвидности предприятия
- увеличение доли краткосрочной дебиторской задолженности и значительное снижение денежных средств
- замедление темпов роста чистой прибыли.
Результаты диагностики характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком кризисного состояния является стремительное сокращение размера прибыли по периодам.
Проведённый анализ проблем структурного характера ООО «ЦУМ» позволил выявить следующие недостатки:
· организация слабо реагирует на изменение обстоятельств;
· вышестоящие органы слабо поддерживают любые изменения ввиду своей консервативности;
· имеет место недостаточная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков.
Данные результаты свидетельствуют о том, что руководству необходимо усилить контроль за деятельностью управленческого персонала и принять меры по совершенствованию координации между структурными подразделениями.
Половина персонала ООО «ЦУМ» имеет высшее образование. Это характеризует персонал данной организации с положительной стороны. Однако есть и негативные моменты, необходимо стремиться к повышению данного показателя. Два работника административно-управленческого персонала имеют лишь среднее специальное образование. Над этим вопросом необходимо работать, предоставив работникам возможность повысить свой уровень образования, что положительно скажется на всем персонале и на его работе. 10% персонала исследуемой организации имеют лишь среднее образование. Это негативный момент. Но практически все они относятся к вспомогательному персоналу.
Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.
К внешним факторам,оказывающим высокое воздействие на деятельность предприятия относятся: снижение уровня жизни населения, сокращение доступа к кредитным деньгам, падение спроса на непродовольственные товары,. Этим факторам необходимо уделить особое внимание при принятии управленческого решения.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Большой разрыв фактической суммы баллов от суммы нормы можно ликвидировать разработав организационные и экономические меры по предотвращению кризиса.
3. Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ»
3.1. Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ»
Предприятию при разработке экономических мер в первую очередь необходимо обратить внимание на ускорение оборачиваемости активов и увеличения чистой прибыли за счет оптимизации накладных и управленческих расходов.
Большая часть накладных расходов относится не к нормируемым, а к лимитируемым затратам, для которых надлежит установить контрольный лимит на определенный период времени. Но и здесь существуют два типа расходов, различающихся по назначению и методам планирования: один так или иначе привязан к активам, которыми оперирует данный бизнес, другой связан с его развитием.
Такие статьи бюджетов накладных и управленческих расходов, как амортизационные отчисления, расходы по содержанию и ремонту оборудования, зданий и сооружений, арендные платежи и пр., планируются исходя из стоимости и сроков службы основных фондов, занимаемых бизнесом офисных или производственных площадей по действующим в отраслях или регионах нормам и правилам. Что касается другой их части — оплаты труда менеджеров и специалистов, инженерно-технического и административно-управленческого персонала, а также их командировочных, представительских, транспортных и прочих, — то их планирование носит весьма специфический характер, поскольку эта часть управленческих расходов связана с развитием бизнеса.
В данному случае установим долю управленческих расходов (на базе анализа прошлых периодов) в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализаций) с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры.
Таблица 3.1 – Расчет суммы управленческих расходов при установлении доли управленческих расходов в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализаций)
| Наименование показателей | Ед. изм. | 2007г | 2008 г | Отклонение | Темп роста, % |
| А | В | 1 | 2 | 3 | 4 |
| Выручка от продажи без НДС | тыс. руб. | 201183 | 238797 | 37614 | 118,70 |
| Управленческие расходы | |||||
| сумма | тыс.руб. | 19521 | 29943 | 10422 | 153,39 |
| уровень | % | 9,70 | 12,54 | 2,84 | Х |
| Управленческие расходы с учетом установленной доли | |||||
| сумма | тыс.руб. | 19521 | 23163 | 3642 | 118,66 |
| уровень | % | 9,70 | 9,70 | -1,10 | Х |
Таким образом, это позволит снизить сумму управленческих расходов на 6780 тыс. руб. и соответственно увеличить чистую прибыль на данную сумму.
Ответственным за лимитирование управленческих расходов назначить главного бухгалтера.
Для ускорения оборачиваемости оборотных активов, а следовательно и повышения эффективности их использования необходимо уменьшать время их пребывания в сфере обращения. Для этого надо сокращать запасы товаров до установленного норматива; обеспечивать ритмичную работу всех подразделений предприятия, а также своевременную доставку товаров покупателям.
Предложенные мероприятия позитивно отразятся на изменении показателей оборачиваемости и рентабельности.
Каждая организация, ее руководство должны быть заинтересованы в том, чтобы предоставлять работникам больше возможностей для самореализации, профессионального роста, получения достойного вознаграждения за труд, работы в здоровых условиях и комфортной психологической атмосфере, чтобы достигалась удовлетворенность людей трудом, и исполнением их ожиданий от материальных, социальных и духовно-нравственных результатов совместной работы. Это осуществимо только при позитивном воздействии на работника факторов, вызывающих у него стремление к полезной деятельности, проявлению творческой инициативы, готовность к партнерскому сотрудничеству, чему должны способствовать на наш взгляд следующие направления программы действий организации по повышению качества трудовой жизни:
- гарантирование справедливого вознаграждения за труд, развитие материального и особенно морального стимулирования труда;
- создание условий для безопасного труда, сохранения здоровья трудящихся, снижения уровня производственного травматизма и профессиональной заболеваемости;
- повышение уровня заинтересованности предприятий в социальной защите своих работников;
- реформирование системы охраны труда;
- совершенствование организации производства, труда и управления;