Управление реализацией - Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто. где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказать в случае необходимости помощь и в новь определенные коррективы.
Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывается ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля. Выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективности действия можно считать равным периоду относительно постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способность решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – современно выявлять убывающую эффективность решения и необходимости в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Проблема управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организационной системы контроля исполнения они останутся в « недрах делопроизводства» и не ожидаемого эффекта.
Вывод. Под технологией принятия решений понимается состав последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации. В комплексе с методами разработки и анализа альтернатив.
Принятие решения - не одномоментный акт. А результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив. Выборе из них наилучшей и ее реализацию.
Одна из сложнейших процедур процесса принятия решения- идентификация решаемой проблем, поскольку в момент своего возникновения многие важные проблемы, слабо структурированы. т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связанны с каждым из возможных вариантов. Прежде чем проанализировать возможные альтернативы решения, менеджеру необходимо показать, по которым будут сравниваться варианты.
С точки зрения концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим выбором.
Построить аппарат управления как механизм принятия - решений- значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений.
Выделение в организационной структуре центров принятия решений связано с проблемой распределения полномочий и ответственности. с одной стороны, и с задачей использования ресурсов - другой.
На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ, ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, в также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решении и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов: отбор критериев выбора оптимально решения, выбор наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения. Осуществляется контроль за ходом его выполнения: вносятся необходимые коррективы, и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми, на основе экономического анализа и много вариативного расчета, и интуитивным, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Руководители с разным стилем управления имеют свои особенности управленческих решений обусловленные их стилем управления.
1.3. Взаимосвязь стиля управления руководителя и процесса принятия управленческого решения
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принятии. В связи с этим при изучении между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества управляющего субъекта.
В тоже время, данное направление весьма незначительно с проблемой собственного принятия управленческого решения и практически не выделено самостоятельного предмета изучения. В большей степени исследованы такие вопросы, как зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих решений и организаторских особенностей: зависимость стиля руководителя; проблемы связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров. Конечно, имеются веские аргументы в пользу того, чтобы предположить возможность использования результатов всех этих исследований и при изучении процесса принятия управленческого решения.
Как показал анализ имеющихся исследованных данных в предыдущих главах, весьма важным аспектом психологии процесса принятия управленческого решения является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятий решений, (таблица 2).
Таблица 2
Взаимосвязь стиля руководства с процессом принятия управленческого решения
| Стадии процесса принятия управленческого решения | Стили управления | ||||
| Автократический | Демократический | Либеральный | |||
| 1.Анализ ситуации | Дает распоряжение специалистам | Дает распоряжение специалистам | Дает распоряжение специалистам | ||
| 2.Идентификация проблемы | Дает распоряжение специалистам | Начинает обсуждение с заместителем начальника | Решает проблемы занимаются руководители на местах, а основной руководитель старается уйти в тень | ||
| 3.Определение критериев | Сам определяет критерии выбора и ни с кем не обсуждает | Определяет критерии с привлечением собственников | Соглашается с тем, что ему предлагают | ||
| 4.Разработка альтернатив | Собирает информацию, которую представляют специалисты | Предлагает разработать сотрудникам альтернативы, а сам занимается тем же | Разработкой альтернативы занимаются сотрудники | ||
| 5.Выбор наилучшей альтернативы | Сам выбирает альтернативу, которая по его мнению наилучшая | Во время обсуждения выбирает наилучшую альтернативу | Соглашается с тем, что ему предлагают | ||
| 6.Согласование решений | Принимает решения единолично | Добиваться согласия с сотрудниками всей организации | Соглашается с тем, что ему предлагают | ||
| 7.Управление реализацией | Приказывает подчиненным реализовать решение | Устанавливает кто, где, когда и как должен работать | Предпочитает не вмешиваться | ||
| 8.Контроль и оценка результатов | Будет контролировать каждый шаг подчиненных. | Следить за тем, как реализуются решения | Пред вмешиваться почитает не | ||
Таблица 3
Взаимосвязь стиля руководства с процессом принятия управленческого решения
| Стиль управления Стадии процесса принятия управленческого решения | Стиль Патерналист | СтильОппортунист | Стиль Фасадист |
| 1.Анализ ситуации | Дает распоряжение специалистам | Дает распоряжение специалистам | Дает распоряжение специалистам |
| 2. Идентификация проблемы | Дает распоряжение специалистам | Дает распоряжение специалистам | Прежде чем прийти к выводу совершает множество разнообразных подготовительных действии, тщательно оценивает все варианты. |
| 3.Определение критериев | Получает от подчиненных информацию. При этом может говорить или не говорить подчиненным, в чем она заключается | Собирает весь коллектив выслушивает все мнения, при этом он уже все решил, а это делает доля того, чтобы угодить всем. | |
| 4.Разработка альтернатив |
| 5.Выбор наилучшей альтернативы | Передает полномочия к ниже стоящем, руководствующему органу | ||
| 6. Согласование решений | Может согласовать и не согласовать с сотрудниками | Готов принять любое решение, которое покажет его с хорошей стороны. | |
| 7.Управление реализацией | Руководитель стремиться сам внедрить в жизнь решение, которое может быть недостаточно осмысленным и обоснованным | Если не сам выполняет принятое им решение, то очень внимательно следит за их выполнением | Будет следить за выполнением решения так, чтобы выглядело со стороны, что он работает |
| 8. Контроль и оценка результатов |
Вывод: в реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдается некоторые общие черты, присущие разным стилям, но при доминирующей роли какого- либо из них. Под стилем управления каждого руководителя понимается способ и манера поведения в процессе принятия управленческого решения.