Особенности влияния руководства на процесс принятия управленческого решения (стр. 5 из 8)

Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что к этой работе привлекается весь персонал – организация. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения. Наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить схему контроля, выделить ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребность и интересы человека, мотивы и стимулы установкам и ценности опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется, прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированны в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность управленческого решения становится достижение заданных характеристик технических устройств.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, установленных и других документов самой организации. Нарушение законодательства при разработке управленческих решениях может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Ограничения может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на организацию может, будет наложении штраф или возбуждено уголовное преследование кого- либо из инициаторов управленческого решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. По этому во многих организациях управленческое решение проходит правовую и экологическую экспертизу.

Процесс принятия решения.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив (решения - это выбор альтернативы).

Для руководителя принятие решения не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, -не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение. А определенная последовательность решений и главное. Их осуществление. Поэтому решение- это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру этого процесса.

Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив. Принятия решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дет схема. Отражающая его основные стадии и порядок их следствия, (рисунок 3.)

Рисунок 3 Состав и последовательность процесса принятия управленческих решений

Следует отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуации и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим содержание из основных процедур процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принятия управленческого решения нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, (структурировании) требует от руководителей не только знаний. И опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы – установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкая – прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг, высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему, в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией), различные причины могут вызвать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием, как изношенного оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы, и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации, взаимосвязаны и решение какой- либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблем, следует стремиться к тому, чтобы вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Выделение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будит производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на цены, производительность, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п. а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы. Возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только, а том случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний ми времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени, и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять напряжение и помогающий отсечь заранее непригодные альтернатив, критерии выбора. Определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей. Т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным оказать коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, которым их можно сравнить. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного. Он всегда носит характер компромисса. Кроме, того при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот, вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации принимают или, утверждают другие. А выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение. Которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие, решение, не учувствуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой, процесс. Между тем, хотя основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры, выбирают курс для организации. Но чтобы решение было реализовано, необходимо совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В отдельном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматичным, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отделам ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения. Внести предложения, замечания, и.т.п. тогда принятое решение воспринимается как свое. А не навязанное « сверху». Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу принятия решения. Разумеется. Этот способ не надо абсолютировать: встречаются ситуации. Когда это не возможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.