Кадровая стратегия современной организации (стр. 3 из 5)

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить; .

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

2.Стратегическое управление персоналом.

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление, и в организации использования человеческих ресурсов. Здесь следует отметить, что современные наработки в сфере стратегического управления связаны с бизнесом, коммерцией.

Под управлением вообще понимают деятельность руководителей организаций и персоналауправления, связанную с обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления .
Задача определения стратегического управления кадрами ( стратегического кадрового менеджмента – СКМ) может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Слмедовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управлениякадрами.

Ак

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса [1]:

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом

2.1 Поэтапное внедрение стратегической модели

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [2]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

повышается имидж и привлекательность предприятия;

предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.