Смекни!
smekni.com

по Менеджменту 25 (стр. 1 из 3)

1.

2. Процесс стратегического менеджмента и его особенности

Процесс стратегического менеджмента определяется рядом специалистов, как совокупность последовательных действий для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды. Под внешней средой понимается область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии.

Отличительными особенностями стратегического менеджмента являются:

· возникновение последнего в результате воздействия внешних факторов, нежели внутренних;

· в отличие от долгосрочного планирования при стратегическом планировании и управлении определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, а также вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь этих целей;

· стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей;

· стратегический менеджмент требует предпринимательского стиля поведения TOP-менеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д;

· на абстрактном уровне стратегический менеджмент определяется, как объединение интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели;

· процесс стратегического менеджмента уникален для каждой фирмы.

Наибольший интерес для менеджера представляют этапы и уровни процесса стратегического управления, поскольку на них закладывается база для дальнейшего развития компании и определяется направление, по которому будет двигаться компания для достижения целей, поставленных перед компанией.

Основные этапы стратегического управления

Основными этапами стратегического управления являются:

· определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы;

· трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;

· определение стратегии достижения целей деятельности;

· разработка и реализация стратегии;

· оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

На каждом из этапов стратегического менеджмента можно подвергнуть корректировке ранее выбранное управленческим составом направление. На последнем же уровне можно и вовсе пересмотреть как последовательность, так и качественный состав данных этапов, поскольку на нём мы имеем дело уже с определёнными результатами работы фирмы, которые могут быть признаны удовлетворительными или нет. В связи с этим может возникнуть потребность во внесении изменений в каждый этап в отдельности, либо же во всю совокупность выбранных решений сразу.

Поскольку стратегия не может вырабатываться исключительно на уровне топ-менеджмента представляется целесообразным выделить три уровня её разработки.

Уровни организации стратегии

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию и функциональный.

Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки
Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) Создание и управление портфелем СЗХ (стратегической зоны хозяйствования). Обеспечение синергизма СЗХ как конку-рентного преимущества Определение нвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия на уровне предприятия Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.Формирование реакции на изменение внешних условий.Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принима-ются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) Создание функциональных подходов под-держки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, марке-тинге, финансах, кадрах.Пересмотр/ревизия/ унификация основ-ных подходов менеджеров более низкого уровня

Из представленной выше таблицы можно сделать следующие выводы:

· стратегический менеджмент пронизывает всю компанию;

· он включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии;

· стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

3. Определение понятия SWOT-анализ

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Дословно данная аббревиатура расшифровывается как Strengths, Weaknesses, OpportunitiesandThreatsanalysis– анализ достоинств, недостатков, возможностей и угроз. Подобный анализ используется для составления бизнес-планов и на предварительных стадиях принятия решений.

Анализ проводится в указанной ниже последовательности:

· определяется основное направление развитие предприятия (его миссия);

· взвешиваются силы предприятия и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

· ставятся цели, учитывая его реальные возможности.

SWOT-анализ отвечает на следующие вопросы:

· Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

· Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

· Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

· Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

· Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

· Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Таким образом, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации.

2.1 Индикаторы для финансового отдела и отдела маркетинга

При проведении описанного выше анализа некоторые показатели могут иметь критическое значение для некоторых отделов предприятия, в частности финансового отдела и отдела маркетинга.

Индикаторы потенциальных слабостей предприятия для отдела маркетинга:

· потеря некоторых аспектов компетентности;

· отсутствие анализа информации о потребителях

· слабое представительство на рынке

· отсутствие чёткой маркетинговой стратегии, непоследовательность её выполнения

· высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

· слабая сеть распределения

· слабая политика продвижения

Потенциальные внешние угрозы для отдела маркетинга:

· ослабление роста рынка, ухудшение демографической ситуации

· изменение вкусов потребителей

· ожесточение конкуренции

· появление на рынка иностранных конкурентов с низкими ценовыми предложениями

Индикаторы потенциальных слабостей предприятия для отдела финансов:

· недоступность финансов, необходимость для изменения стратегии

· высокая себестоимость продукции

· нестабильное положение на бирже

· высокие отчисления акционеров и введение политики «золотых парашютов»

· низкие значения оборотных активов

Потенциальные внешние угрозы для отдела финансов:

· законодательное регулирование цены

· неблагоприятный сдвиг в курсах валют

· ужесточение антимонопольного законодательства

Как видно из приведённых выше примеров SWOT-анализ может быть чрезвычайно полезен для формирования долгосрочного плана работы некоторых отделов. Основываясь на его объективных результатах, можно дать прогноз дальнейших перспектив предприятия на рынке.

2.2 SWOT-анализ филиала ВЗФЭИ

Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
- Основные приоритеты развития института ректорат связывает с качеством образования.
- Наличие информационной институтской сети.
- Ректорат поддерживает повышение квалификации в области качества.
- Ректорат участвует сам и поддерживает усилия других в установлении связей, способствующих повышению качества образования.
- Профессионализм специалистов, проектирующих, развивающих и поддерживающих информационные ресурсы.
- Опыт некоторых кафедр, подразделений института в решении проблем качества.- Высокий академический уровень преподавательского состава.- Невысокая плата за образования.- Демократичные критерии оценки знаний студентов.
- Не все руководители среднего звена (деканы, завкафедрами) принимают и поддерживают идеи качества.

- Отсутствие мотивации у некоторой части преподавателей к профессиональному росту.
- Вертикальные потоки информации часто прерываются, что приводит к отсутствию информации на нижнем уровне.
-Недостаточная информационная грамотность кадрового состава института.
- Недостаточно используются мнения преподавателей и сотрудников в оценке и корректировке процессов.
- Не разработаны методики и технологии мониторинга некоторых направлений деятельности.
- Нет обученных уполномоченных по качеству и экспертов.
- Недостаточность нормативной базы, регламентирующей процессы управления в вузе.
Возможности (О) Тревоги, препятствия (Т)
- Создать временные творческие коллективы для решения задач в области качества образования.
- Внедрить системы морального, экономического, организационного стимулирования преподавателей к высокому качеству учебного процесса, организуемого ими, творческому и профессиональному росту.
-разработать автоматизированную административно-управленческую систему.
- Организовать маркетинговую службу института.
- Создать систему повышения квалификации в области качества образования, информационных технологий.
- Разработать систему поддержки воспроизводства собственного потенциала и условий своего в будущем.
- Слишком большая загрузка руководителей среднего звена рутинными работами (финансовыми, хозяйственными, организационными).
- Человеческий фактор: существует проблема подбора высококвалифицированных и желающих работать кадров области качества образования.
- Психологические трудности, связанные с изменением ценностных ориентаций преподавателей, сотрудников и студентов.
- Старение контингента преподавателей и сотрудников.
- Несовершенство и неразвитость нормативной базы федерального уровня в области СМК.
- Слишком много внешних факторов, влияющих на работу вуза.
- Есть федеральные ограничения на пути рационального использования ресурсов.

4. Виды и последствия конфликтов