Шляхи удосконалення системи управління персоналом (стр. 2 из 12)

Мова йде про створення корпоративної культури (або організаційно-корпоративної культури) як елементі моделі УЛР підприємств сфери послуг.

З врахуванням сформульованих особливостей управління персоналом підприємств сфери послуг, а також виходячи з теоретичних основ системи УЛР визначимо набір елементів моделі УЛР підприємств сфери послуг, впровадження якої тягне синергетичний ефект в управлінні:

1. Наявність особливостей функціонування системи, пов'язаної з управлінням персоналом підприємств сфери послуг, які інтегруються в різних концепціях і моделях керування персоналом і ЛР.

2. Наявність кадрової політики підприємств сфери послуг, яка не виключає, а має на увазі подальший розвиток стратегії УЛР із урахуванням особливостей функціонування системи підприємств сфери послуг.

3. Наявність трьох чітко структурованих рівнів управління персоналом підприємств сфери послуг, які припускають більш чітку функціональну взаємодію й перерозподіл відповідальності між собою на основі впровадження й розвитку організаційно-корпоративної культури, а також активна й постійна участь вищого керівництва підприємства у визначенні й реалізації завдань УЛР, що випливають із цілей бізнесу

4. Визначення, що доповнюють один одного областей і підходів до УЛР у сфері послуг (керування персоналом, організаційно-корпоративна культура особливості функціонування підприємств сфери послуг, твердий підхід до УЛР, гнучкий підхід до УЛР, модель «відповідності», гарвардська модель).

У якості цілісного підходу до розробки стратегії й практики УЛР підприємств сфери послуг розглянемо метод «зв'язування» (рис. 1.1.1) [34, с. 87].

Рисунок 1.1.1 – «Зв’язування» як прийняття цілісного підходу до розробки стратегії та практики УЛР підприємств сфери послуг

Зв'язування - це розробка й реалізація ряду взаємозалежних, взаємодоповнюючих і взаємопідсилюючих практичних дій в області людських ресурсів. Цей процес іноді називають використанням «принципу додатковості» або прийняттям «конфігураційного способу дій». Концепція зв'язування ґрунтується на тому, що практичні дії в складі зв'язувань скоординовані й внутрішньо погоджені, причому «чим більше, тим краще» це впливає на результат, завдяки ефекту накладування й взаємного посилення безлічі практик.

Зв'язки між, що доповнюють один одного областями необхідні для того, щоб визначити способи забезпечення внутрішньої підтримки реалізації загальної стратегії. Виникаючий при цьому синергетичний ефект означає, що вплив «зв'язування» цілком на організаційну ефективність повинна бути більше, чим просто сума її окремих елементів.

Стратегія й практика УЛР базується на діючій системі управління персоналом і організаційно-корпоративній культурі, з урахуванням особливостей функціонування підприємств сфери послуг. Формування системи УЛР підприємств сфери послуг здійснюється на базі 2-х теоретично обґрунтованих підходів до УЛР: твердого й гнучкого, а також 2-х практичних моделей: моделі «відповідності» і гарвардської моделі.

Вищевикладене дозволяє сформувати матрицю форм і методів впливу на персонал підприємств сфери послуг, необхідну для розробки системи УЛР підприємств (табл. 1.1.1) [34, с. 88].

Таблиця 1.1.1 - Матриця форм і методів впливу на персонал підприємств сфери послуг

Особливості управління персоналом підприємств сфери послуг	Етапи формування системи УЛР
	Форми й методи управління
	Персоналом -1 етап формування системи УЛР	ЛР - 2 етап формування системи УЛР
1	2	3
Трьохрівнева система УЛР підприємств сфери послуг	Кадрова політикаВплив на лінійних керівників	Стратегія УЛРФормування організаційно-корпоративної культуриПрофесіоналізація сфери керування ЛР

Продовження табл. 1.1.1

1	2	3
Жорсткість кваліфікаційних вимог до посад керівників відділень і філій	Не передбачалося	Функціонально-лінійна взаємодія різних рівнів УЛРІнтеграційна система добору, відбору й наймання персоналуПідготовка резерву керуючих кадрів на основі схем заміщення вільних посад керівників
Скорочення розміру матеріальної винагороди основної маси працівників	Не передбачалося	Реалізація організаційно-корпоративної культуриВпровадження організаційно-корпоративної культури, заснованої на принципах неекономічної мотивації
Інтенсифікація праці	Система наймання персоналу. Підвищення кваліфікації	•Інтеграційна система добору, відбору, адаптації, навчання й наймання персоналу•Впровадження системи функціонування корпоративного університету•Впровадження дистанційної й багаторівневої системи навчання персоналу
Високий рівень спеціалізації	Не передбачався
Частина операцій вимагає спільних дій, колективний характер праці	Використання колективних форм організації праці	Формування управлінських команд на стадії добору, відбору й наймання персоналу
Ризикова ступінь відповідальності за проведення операцій і прийняття управлінських рішень	Система наймання персоналу. Підвищення кваліфікації	Інтеграційна система добору, відбору, адаптації, навчання й наймання персоналуЗміна системи добору й підготовки резерву керівних кадрівВпровадження системи функціонування корпоративного університетуВпровадження дистанційної й багаторівневої системи навчання персоналу
Постійне ускладнення переліку проведених операцій, впровадження сучасних комп'ютерних технологій	Підвищення кваліфікації персоналу; атестація й оцінка персоналу	Впровадження дистанційної й багаторівневої системи навчання персоналуВпровадження нових форм і методів оцінки й атестації персоналу
Переорієнтація на роботу із клієнтами, «покупцями» продуктів і послуг	Система наймання персоналу. Підвищення кваліфікації	Інтеграційна система добору, відбору, адаптації, навчання й наймання персоналуВпровадження моделі корпоративного унивеоситета

Таким чином, з проведеного дослідження особливостей формуванння системи управління персоналом підприємств сфери послуг можна зробити висновок, що в ході досліжження виявлені особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг. Визначений набір елементів моделі УЛР підприємств сфери послуг, застосування яких призведе до синергетичного ефекту в управлінні. Для визначення форм та методів дії на персонал та переходу від управління персоналом до управління ЛР був розглянутий метод «зв’язування». За допомогою нього були визначені основні підходи та моделі, інтеграція яких дозволяє сформувати систему УЛР підприємств сфери послуг. З метою практичного підходу до системи УЛР підприємств сфери послуги розглянута матриця форм і методів дії на персонал. Практичний підхід побудований на врахуванні особливостей управління персоналом підприємств сфери послуг та налічує два етапи формування системи УЛР. Доцільно розглянути функціональний розподіл обов’язків працівників та здійснити характеристику учасників у сфері управління персоналом сучасних підприємств сфери послуг.

1.2. Характеристика учасників та функціональний розподіл обов’язків працівників у сфері управління персоналом сучасних підприємств сфери послуг

Будь-яка організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а підрозділи другого типу - функціональними. Лінійні керівники безпосередньо відповідають за досягнення цілей підприємства і. природно, уповноважені приймати рішення, як використовувати ресурси виробництва, втому числі і персонал.

Роль функціональних служб зводиться до підтримки діяльності лінійних підрозділів і надання їм рекомендацій для ефективного використання ресурсів.

Відділ управління персоналом є функціональним, його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчання, стажування приймається безпосередньо керівниками підрозділів. Відділ управління персоналом створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їх виконанням. Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, тобто примушують ці системи працювати. Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін — експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднуються з розумінням та специфікою організації і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав лінійних керівників і спеціалістів з персоналу та їх спільної відповідальності. Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і вданий час із простих кадрових служб, які займались тільки чисто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких є [8, с. 78]:

організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;