Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.
Характерними умовами праці є:
зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;
більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;
перехід на гнучкі форми оплати праці;
об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи - проектно-цільові групи.
Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики «вхід - вихід», при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.
Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник — посада»).
Японській моделі характерна орієнтація на:
довгу перспективу роботи на одному підприємстві;
якість освіти й особистий потенціал робітника;
оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;
участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.
Основними принципами управління персоналом є:
переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;
висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;
пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп;
атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;
підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.
В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є не кваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками.
В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі — американська і японська мають як «плюси», гак і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.
Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на ТОВ «Аеро-Експрес», потрібно розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.
Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:
1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди
2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.
3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.
4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування
5. Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.
6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.
Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом на ТОВ «Аеро-Експрес»: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.
Щодо України, то процес впровадження закордонного досвіду управління персоналом залежить від таких об’єктивних обставин.
По-перше, сьогодні значно змінились умови, в яких розвивається кадрова служба. Головними резервами стають краще використання кадрів, оптимальний їх розподіл по робочих місцях, зростання навантаження на кожного члена колективу. Зменшення кількості працівників повинно компенсуватись більшою інтенсивністю праці, а, отже, і вищою кваліфікацією працівника. У зв’язку з цим зростає відповідальність кадрових служб у виборі напрямків кваліфікаційного зростання працівників та підвищенні ефективності форм навчання та стимулювання їх праці.
По-друге, перебудова кадрової політики спричиняє розширення функціональних обов’язків працівників кадрових служб. Сьогодні кадрові служби не відповідають новим вимогам кадрової політики. Їхня діяльність обмежується переважно вирішенням питань найму та звільнення працівників, оформленням кадрової документації. Відсутня також на підприємствах єдина система роботи з кадрами, насамперед система науково обґрунтованого вивчення здібностей і навичок, професійного і посадового просування працівників відповідно до їхніх ділових та особистих якостей. В Україні практично не готують спеціалістів для роботи у кадрових службах.
Отже, ознайомившись з теоретичними аспектами та розглянувши на прикладі провідних країн світу сучасну практику внутрішньофірмового управління персоналом, можна сформулювати основні напрямки перебудови українських кадрових служб, зокрема:
забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу;
широке впровадження активних методів пошуку та цілеспрямованої підготовки необхідних для підприємства працівників;
активізація діяльності кадрових служб із стабілізації трудових колективів;
забезпечення соціальних гарантій працівників у сфері зайнятості;
перехід від адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору і розстановки кадрів;
зміцнення кадрових служб кваліфікованими спеціалістами, підвищення їхнього авторитету, у зв’язку з чим стає актуальним створення системи підготовки спеціалістів для кадрових служб;
оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи, а також її матеріально-технічної та інформаційної бази.
Висновки
На основні проведеного дослідження теоретичних та практичних основ формування системи та особливостей управління персоналом підприємства у сфері послуг можна зробити наступні висновки.
1. В ході досліжження виявлені особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг. Визначений набір елементів моделі УЛР підприємств сфери послуг, застосування яких призведе до синергетичного ефекту в управлінні. Для визначення форм та методів дії на персонал та переходу від управління персоналом до управління ЛР був розглянутий метод «зв’язування». За допомогою нього були визначені основні підходи та моделі, інтеграція яких дозволяє сформувати систему УЛР підприємств сфери послуг. З метою практичного підходу до системи УЛР підприємств сфери послуги розглянута матриця форм і методів дії на персонал. Практичний підхід побудований на врахуванні особливостей управління персоналом підприємств сфери послуг та налічує два етапи формування системи УЛР.
2. Суть роботи управління персоналом полягає у визначенні, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватись питання кадрової політики. Вирішення цих завдань ґрунтуються на основних методах управління.
3. Об'єктом кадрової роботи є персонал як такий, а її суб'єктом - працівники, посадові особи й організаційні структури, які відповідають за роботу з кадрами і повинні забезпечити:
максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які уже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;
виявлення тих, які гальмують розвиток підприємства;
висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;
розвиток здібностей працівників;
задоволення потреб колективу;
піклування про своїх працівників.
4. Протягом 2006-2007 рр. спостерігається стабільна кількість управлінського персоналу. Протилежна тенденція спостерігається за виробничим персоналом, а саме скорочення на з 333 до 252 чоловік.
5. Загальна кількість персоналу протягом аналізованого періоду зменшується на 82 особи. Протягом 2007-2008 рр. спостерігається незначне зменшення управлінського персоналу на 1 особу. Виробничий персонал має тенденцію до зменшення і становить 252 особи. Загальна кількість персоналу протягом аналізованого періоду зменшується на 20 осіб.
6. Найбільша частка персоналу підприємства спостерігається у пенсійному віці, що є негативною тенденцією.
7. Більшість персоналу підприємства мають базову вищу освіту та повну вищу освіту. З кожним роком зростає кількість працівників з повною вищою освітою, а працівників з базовою вищою освітою стає менше, що є позитивною тенденцією.
8. На ТОВ «Аеро-Експрес» спостерігається в персоналі більша частка чоловіків протягом аналізованого періоду. Це стосується також управлінського та виробничого персоналу.
9. З проведених розрахунків плинності персоналу на ТОВ «Аеро-Експрес» можна зробити висновок, що на підприємстві спостерігають негативні показники оновлення персоналу, оскільки даний показник є меншим ніж коефіцієнт вибуття персоналу. Все ж таки можна охарактеризувати незначну плинність кадрів.
10. Зростання почасового фонду зарплати відбулося переважно за рахунок надбавок та доплат. Зростання середньорічного заробітку, а відповідно фонду оплати праці, викликано збільшенням кількості часу, який відпрацював один робітник за рік. Зростання середньогодинної оплати відбулося внаслідок підвищення тарифних ставок у зв'язку з інфляцією.