№ 2 – Молоко Российское;
№ 3 – хлеб Городской;
№ 4 – Семена «Злато»;
№ 5 – конфеты «Раффаэло».
Затем построим таблицу рейтинга конкурентоспособности (табл. 8)
Таблица 8
Рейтинг конкурентоспособности
| критерии | вес | Оценка | Взвешенная оценка | ||||||||
| № 1 | № 2 | № 3 | № 4 | № 5 | № 1 | № 2 | № 3 | № 4 | № 5 | ||
| Доля рынка | 0,15 | 5 | 4 | 3 | 4 | 5 | 0,75 | 0,6 | 0,45 | 0,6 | 0,75 |
| Темп роста | 0,2 | 3 | 3 | 3 | 4 | 4 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,8 | 0,8 |
| Конкурентоспособность | 0,25 | 5 | 3 | 2 | 4 | 3 | 1,25 | 0,75 | 0,5 | 1 | 0,75 |
| Уровень рентабельности | 0,15 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 0,75 | 0,6 | 0,45 | 0,75 | 0,6 |
| Преимущества конкурентные | 0,1 | 5 | 3 | 3 | 4 | 4 | 0,5 | 0,3 | 0,3 | 0,4 | 0,4 |
| Рейтинг конкурентоспособности | 3,85 | 2,85 | 2,3 | 3,55 | 3,3 | ||||||
Под номерами расположены товары аналогичны предыдущей таблице.
Теперь построим матрицу McKincey – GeneralElectric.(Приложение 5)
При анализе положения отдельных СХП в портфеле было выявлено следующее:
Согласно матрице БКГ к знакам вопроса относятся № 1, № 2, № 3, № 5, в области собак находится № 4.
Согласно матрице Мак-Кинзи в зоне среднего бизнеса находятся № 2 и № 3,а № 1, относятся к победителям, № 4 и № 5 ниже среднего.
Правые верхние клетки соответствуют бизнесам лидеров. Основные стратегии: удерживать позиции, расширять позиции и получать максимум прибыли.
Нижние левые клетки – это бизнесы, из которых надо выходить тем или иным образом.
По результатам анализа можно сказать, что портфель несбалансированный. В портфеле содержатся в основном "знаки вопроса" и "средний бизнес" (по Мак - Кинзи), требующие вложения денежных средств для своего развития. Существует лишь одна группа, причисленная к "собакам" (БКГ). Для достижения сбалансированности портфеля необходимо "вырастить" "звезд" и "дойных коров".
3.1.3. Карта эмоцианального восприятия
В рамках исследования респондентам был задан вопрос: "Почему вы выбираете магазины «Ассорти» и «Эконом»?». Данный вопрос был направлен на оценку имиджа основных игроков розничного рынка и степени лояльности покупателей. "Эконом" обогнал "Ассорти". В целом к магазинам "Ассорти" и "Эконом" относятся положительно 71% опрошенных.
Наглядно опрос изображен на карте эмоцианального восприятия (Приложение 6).
3.2. Разработка стратегии предприятия по отношению к обществу
Для разработки стратегии предприятия ООО «Ассорти» по отношению к обществу, необходимо определить цели организации с точки зрения социальной ответственности. Предприятие является общественным институтом, и ее цели должны отражать ожидания потребителей (таблица ).
В графе 1 показаны элементы общества, на которые поведение организации оказывает непосредственное влияние; во 2–ой – основные возможные результаты деятельности организации, в которых заинтересованы различные группы общества.
Таблица 9
Модели деятельности организации
| Общественная группа | Ожидаемые результаты деятельности организации |
| Общество в целом | – экономический рост– поступления от налогов– уравнивание власти– уравнивание доходов– сохранение окружающей среды– сохранение природных ресурсов |
| Потребители | – стабильность доходов– справедливые цены– обеспечение выбора– удовлетворение потребностей |
| Управляющие | – рост доходов– профессиональный интерес (власть, например) |
| Работники | – занятость– уровень оплаты– досуг (отпуск)– условия труда– удовлетворение от работы |
Далее необходимо оценить действительное или потенциальное влияние различных ограничений на деятельность предприятия (таблица 10).
Таблица 10
Оценка важности ограничений
| Области контроля | Цель / Приоритет | ||||||||||||||
| Ц1/П2 | Ц2/П2 | Ц3/П3 | суммарная важность | позиция организации (*) | |||||||||||
| воздействие | относительная важность | воздействие | относительная важность | воздействие | относительная важность | ||||||||||
| 1. Продукция | 5 | 5 | 3 | 5 | 3 | 5 | 26 | 1 | |||||||
| 2. Процессы производства | 4 | 4 | 3 | 4 | 2 | 3 | 20 | 2 | |||||||
| 3. Поведение в конкуренции | 5 | 5 | 3 | 4 | 3 | 3 | 23 | 1 | |||||||
| 4. Прибыль | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 | 25 | 1 | |||||||
| 5. Ресурсы | 5 | 5 | 4 | 5 | 4 | 5 | 28 | 1 | |||||||
| 6. Управление | 5 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 27 | 4 | |||||||
*Альтернативные позиции:
1) защита всеми средствами
2) использование переговоров
3) защите не подлежит
4) желателен контроль.
Области контроля:
1. Продукция. Точка приложения воздействий (ТПВ): техническая характеристика изделия – выбор рынка; функционирование продукции; объем производства (ограничения – отрасль, законодательство по вопросам охраны окружающей среды, субсидии и дотации).
2. Процессы производства. ТПВ: условия труда; загрязнение природной среды; качество продукции; контроль зарплаты; обеспечение занятости (ограничения – законодательство по охране труда, нормы загрязнения среды, закон о минимальной зарплате, коллективные договора).
3. Поведение в конкуренции. ТПВ: цены; сокрытие истины (ограничения – антимонопольное законодательство, контроль цен).
4. Прибыль. ТПВ: утаивание прибыли; распределение прибыли (ограничения – налоги, выплата дивидендов).
5. Ресурсы. ТПВ: сырье; инвестиции; финансирование (ограничения на импорт, экспорт, кредитование инвестиций, займы организациям, обеспечение займов).
6. Управление. ТПВ: решения, связанные с занятостью и условиями труда; общеорганизационное управление (участие рабочих через профсоюзы, представители рабочих, потребителей, федерального правительства).
Следующим шагом будет проведен анализ «поля сил» предприятия (таблица 11). В таблице будут рассмотрены характеристики деятельности организации, предпочтительные с точки зрения каждой группы, а затем определены вероятные давления по тем или иным направлениям.
Таблица 11
Анализ «поля сил» предприятия
| Социальные группы | Цели организации | Относительная сила группы | Агрессивность | Вероятность давления | Поддержка или оппозиция | |
| наиболее предпочтительные | наименее предпочтительные | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. Управляющие | обеспечить качественное управление | увольнение специалистов | 5 | 3 | 3 | + |
| 2. Лица наемного труда | обеспечить высокую заработную плату | сократить социальные выплаты | 4 | 3 | 1 | + |
| 3. Потребители | предоставить качественный товар по оптимальным ценам | снижение стоимости товара | 5 | 1 | 3 | + |
Объединив этапы 1, 2, 3, разработаем согласованную по интересам стратегию предприятия по отношению к обществу – дифференциация продукции.
3.3. Окончательный выбор варианта стратегии ООО «Ассорти» на долгосрочную перспективу
Как уже было сказано выше, стратегия ООО «Ассорти» заключается в реализации продукции высокого качества, подтвержденная стандартами качества, при этом учитывать все потребности потребителей; занять лидирующие позиции среди конкурентных фирм и выход компании на новый уровень.
ООО «Ассорти» обладает средним статусом конкурентоспособности и обладает рядом конкурентных преимуществ: большой опыт работы, высокое качество продукции, экологичность, новые технологии, широкая сеть и др.
Проанализировав эту стратегию, мною были сформулированы следующие выводы, рекомендации и предложения: необходимо, чтобы новая стратегия компании была разработана в соответствии с нынешнем положением фирмы на рынке, уже имеющимися успехами, новыми и приобретенными ресурсами.