Стратегия предприятия 3 (стр. 4 из 6)
Имеются незначительные колебания рентабельности. Колебания объемов выше средних в зависимости от сезона, праздничных дней. Цены постоянно увеличиваются по причине инфляции, но не в значительной мере. Магазины расположены в разных районах города – в доступных местах для различных покупателей, поэтому стабильность имеет место. Продукция редко, но обновляется. Реклама прогрессирует. Используется:
· промо-акции;
· тв-реклама на LCD;
· ценники;
· плакаты, баннеры;
· радио-реклама;
· периодические издания (Приложение 4);
· упаковка.
Степень удовлетворения потребителей - высокая.
Таблица 3
Способы дифференциации стратегий
| Группы, к которым обращена стратегия | Рыночная ниша | Продуктовая ниша |
| Потребители | Устойчивое представление об организации и ее продукции (образ) | Характеристика продукции |
| Конкуренты | Доля рынка | Торговая марка |
Таблица 4
Определение будущей эффективности действующей стратегии
| Факторы успеха в будущем | Действующая стратегия организации | Стратегия успеха в будущем | Уровень действующей стратегии по отношению к оптимальной (Сд / Со) | ||
| С1 | С2 | С3 | |||
| Политика роста | - расти вместе с рынком | расти вместе с рынком | сегментировать рынок | расширить рынок | 1 |
| Рыночная дифференциация | – доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность- товары высокого спроса | товары высокого спроса | минимальная цена | господство на рынке | 0,5 |
| Продуктовая дифференциация | - высокое качество - надежность- движение за лидером | дифференциация | выход на новые рынки | качество | 0,7 |
| Общий уровень стратегии | 0,73 | ||||
Таблица 5
Определение эффективности текущего потенциала ООО Ассорти
| Слагаемое потенциала | Текущий потенциал организации (Пд) | Потенциал, необходимый оптимальной стратегии (По) | Норматив оценки потенциала возможностей (Пд / По) |
| Общее управление | 0,6 | 1 | 0,6 |
| Финансовое управление | 1 | 1 | 1 |
| Маркетинг | 1 | 1 | 1 |
| Производство | 0,4 | 0,7 | 0,6 |
| НИОКР | 0,7 | 0,9 | 0,8 |
| Прочие функции | 0,7 | 1 | 0,7 |
| Совокупный норматив | 0,78 | ||
КСО = 1/3 (0,8+0,73+0,78) = 0,77
Исходя из всего вышеизложенного, можно сказать, что у сети магазинов ООО Ассорти позиции в конкуренции выше среднего и, соответственно, имеется высокий шанс на успех будущей стратегии.
3. Основание выбора стратегии
3.1. Портфельный анализ СЗХ ООО Ассорти
«Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.»[1, c.165].
Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и в разработке такой маркетинговой программы предприятия, которая побуждала бы Потребителей приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов.
Основой для принятия стратегического плана маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга. Любое предприятие, даже вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустом месте, а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия – поставщики, потребители, с которыми необходимо устанавливать определенные взаимоотношения. На работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. То есть каждый субъект рынка действует в определенной маркетинговой среде.
Всегда уровень успеха или неудачи деятельности будет зависеть от того, насколько хорошо идет управление микросредой и учитывается воздействие макросреды на план маркетинга.
Матрица возможностей по продукции (рынкам).
Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения_сбыта: - проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);
- стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);
- стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей);
Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)
Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.
Принято различать четыре группы СХЕ:
“Звезды” - лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.
“Дойные коровы” - лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.
“Трудные дети” (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.
“Собаки” (неудачники) – ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.[13, c. 26].
3.1.1. Матрица БКГ
В лице конкурентов будем рассматривать Торговый двор, Эконом (Звездный), магазин Гурман, рынок Рублик.
Таблица 6
Исходные данные для построения матрицы БКГ
| Наиме -нование | Продажа, шт | Число конкурентов | Продажа трех главных | Темп роста рынка, % | Относит. доля рынка |
| 1.Напиток энер.Ягуар оригинал 1/0,5л. ж/б | 56977,00 | 4 | 37834,00; 59387,00; 54711,00. | 18 | 0,27 |
| 2.Молоко Российское Из Сыктывкара 1/1л. Т/п | 23067,00 | 4 | 22018,00; 23014,00; 18013,00. | 18 | 0,27 |
| 3.Хлеб городской формовой 1/0,65кг. СКХ | 22,118,60 | 4 | 22313,12; 23401,00; 16011,00. | 20 | 0,26 |
| 4.Семена подсолнуха Злата 1/100г. | 19545,00 | 4 | 14454,00; 21302,00; 18314,00. | 6 | 0,27 |
| 5.Конфеты Раффаэло 1/150г. | 1378,00 | 4 | 1514,00; 1418,00; 988,00. | 12 | 0,26 |
Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствии с СХЗ:
• «Звезды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;
• для «Дойных коров» необходим жесткий контроль капвложений и контроль со стороны высшего руководства;
• «Знаки вопросов» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капвложениях превратиться в «Звезды».
На основании данных, приведенных в таблице 5, построим матрицу БКГ (рис. 5).
| Темп роста рынка, % | Высокая |     Знаки вопроса | Звезды |
| Низкая |
Собаки
Дойные коровы
| критерии | вес | Оценка | Взвешенная оценка | ||||||||
| № 1 | № 2 | № 3 | № 4 | № 5 | № 1 | № 2 | № 3 | № 4 | № 5 | ||
| Размер | 0,15 | 4 | 5 | 5 | 2 | 3 | 0,6 | 0,75 | 0,75 | 0,3 | 0,45 |
| Темп роста | 0,2 | 5 | 4 | 4 | 4 | 3 | 1 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,6 |
| Чувствительность к инфляции | 0,15 | 3 | 4 | 4 | 3 | 2 | 0,45 | 0,75 | 0,75 | 0,45 | 0,3 |
| Конкуренция | 0,1 | 2 | 3 | 3 | 1 | 3 | 0,2 | 0,3 | 0,3 | 0,1 | 0,3 |
| Преимущества лидеров | 0,05 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 0,1 | 0,1 | 0,15 | 0,1 | 0,15 |
| Отраслевая рентабельность | 0,25 | 5 | 5 | 5 | 3 | 2 | 1,25 | 1,25 | 1,25 | 0,75 | 0,5 |
| Социальная среда | 0,1 | 2 | 4 | 4 | 3 | 4 | 0,2 | 0,4 | 0,4 | 0,3 | 0,4 |
| Суммарная взвешенная оценка | 3,8 | 4,35 | 4,4 | 2,8 | 2,7 | ||||||
Под № 1 представлен Энергетический напиток «Ягуар»;