Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.
При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виду неопределенности инвестиционных рисков:
· Риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
· Внешнеэкономический риск (возможность ведения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);
· Неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
· Неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;
· Колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
· Неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
· Производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и.т.п.);
· Неопределенность целей, интересов и поведения участников;
· Неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).
Организационно - экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.
В этих целях используются:
1. разработанные заранее правила поведения участников в определенных «нештатных» ситуациях;
2. управляющий центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.
В проектах также могут предусматриваться специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска, в другом – риск перераспределяется между участниками.
Как правило, применение в проекте стабилизационных механизмов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.
Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие 3 метода:
· Проверка устойчивости предусматривает разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее «опасных» для каких-либо участников условиях.
· Корректировка параметров проекта и экономических нормативов рассматривает степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации;
· Формализованное описание неопределенности;
Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.
1.3. Процесс и процедура принятия управленческих решений
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:[4]
· Методологию управленческого решения;
· Методы разработки управленческих решений;
· Организацию разработки управленческого решения;
· Технологию разработки управленческих решений;
· Оценку качества управленческих решений.
Кратко рассмотрим инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
1. Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
2. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
3. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
4. Технология разработки управленческого решения – вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
5. Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
· Техническое развитие;
· Организация основного и вспомогательного производства;
· Маркетинговая деятельность;
· Экономическое и финансовое развитие;
· Организация заработной платы и премирования;
· Социальное развитие;
· Управление;
· Бухгалтерская деятельность;
· Кадровое обеспечение;
· Прочие виды деятельности.
Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив; представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:[5]
· На входящую и исходящую;
· Обрабатываемую и необрабатываемую;
· Текстовую и графическую;
· Постоянную и переменную;
· Нормативную, аналитическую, статическую;
· Первичную и вторичную;
· Директивную, распределительную, отчетную.
Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
Принятие решения присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней внешней информации.[6]
1.4. Патологии управленческих решений
Дублирование организационного порядка. Когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению и его службе или должностной инструкции. Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять организацией в режиме автопилота. Грамотное управление стремиться максимальное число решений перевести в ранг организационного порядка.
Дублировать его в приказах и распоряжениях – значит разрушать его. Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не очень. К первым относят те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные. За всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит. Но зловредный принцип такого разделения, не желая, конечно, того, он этими действиями вводит.
Игнорирование организационного порядка. Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления оргпатологии – задания «через голову» нижестоящих руководителей.
Почему это происходит? С одной стороны – самоцентристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себе максимум связей и процессов в организации. С другой – поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Патологичность таких отношений – в подрыве статуса руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются работниками как необязательные.
Разрыв между решением и исполнением. Осуществимость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительную дисциплину, так и на пороки в самих решениях.