3) «добра людина». Лідер такого типу сприймається і ціниться як реальне втілення кращих моральних якостей: порядності, уважності до інших, готовності прийти на допомогу;
4) «служитель». Такий лідер завжди прагне виступати в ролі виразника інтересів свої прихильників і групи в цілому, орієнтується на їх думку і діє від їх імені.
В залежності від спрямованості впливу на реалізацію цілей організації лідерство ділиться на:
- конструктивне (функціональне), що сприяє здійсненню цілей організації;
- деструктивне (дисфункціональне), що формується на базі прагнень, що наносять шкоду організації;
- нейтральне, яке не впливає безпосередньо на ефективність виробничої діяльності [5].
Першопочаткова значимість лідерства для ефективності керівництва, його позитивний і негативний вплив на управління персоналом надають завдання впливу на цей феномен особливу практичну цінність. Саме завдання нерідко формулюється як управління лідерством. Серед спеціалістів досі не завершена дискусія про те, чи являється лідерство керованим процесом, чи це стихійний процес, який не підлягає керуванню.
Не дивлячись на відсутність однозначної відповіді на це запитання, є теоретичні та практичні розробки, що дозволяють говорити про управління. Проблема управління лідерством в організації включає 5 аспектів:
1. Виявлення осіб з вродженими чи з вже сформованими лідерськими якостями та їх залучення для заняття керівної позиції.
2. Розвиток лідерства – цілеспрямоване формування і поглиблення відповідних якостей та навиків. Даний аспект проблеми управління лідерством в організації враховує можливість формувати і розвивати лідерські якості шляхом навчання і самонавчання, мотивування, тренінгів і практичного досвіду.
3. Тісна інтеграція індивідуальних цілей та інтересів членів групи з організованими цілями, реалізація потреб, представництво та захист інтересів як окремих членів групи, так і колективу в цілому.
4. Поєднання в діяльності керівника формального та неформального лідерства. Підлеглі завжди бажають бачити в керівнику не тільки начальника чи лишеного емоцій і переживань сухого технократа, але і людину, що володіє кращими моральними якостями, що турбується не тільки про ефективність організації але і про себе, але і про інших працівників.
5. Організаційна інтеграція лідерів, забезпечення конструктивної спрямованості їх діяльності і усунення деструктивного лідерства [7].
Безсумнівно , робота організації, досягнення поставлених нею цілей, морально-психологічний клімат в ній у багато в чому – результат вмілого чи невмілого керівництва.
Керівник – це людина, яка спрямовує роботу інших і несе персональну відповідальність за її результати. Не завжди керівник вважається лідером. Керівник займається управлінням – це його основна функція. Управління нерідко розглядають як процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації.
Керівників традиційно ділять на групи:
1. Технологічний рівень – операції і дії, які здійснюються кожного дня.
2. Управлінський рівень – координує роботу всередині організації, узгоджуючи різні форми діяльності.
3. Інституційний рівень – займаються розробкою довгострокових планів, встановленням цілей, зміні політики організації, її зв’язками з іншими організаціями.
Ці групи відповідають 3 рівням управління: 1)нижня ланка; 2)середня ланка; 3) вища ланка.
Розглянемо характеристики кожного рівня.
Керівники нижньої ланки, чи першого рангу мають багато спільного незалежно від того, в якій сфері вони працюють. Керівники цього рівня виконують такі функції:
- здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань;
- постійно отримують інформацію і в ході виконання завдання;
- розпоряджаються виділеною їм продукцією і обладнанням, несуть відповідальність за його збереженість;
- розподіляють завдання серед працівників.
Керівники цього рангу займають посади, які мають наступні назви: майстер, бригадир, сержант, завідуючий відділом, старша медсестра, старший спеціаліст. Цей рівень управління присутній у всіх організаціях. Як правило, цим керівникам в основному приходиться спілкуватись зі своїми підлеглими, що потребує від них відповідних якостей, які повинні враховуватись при прийомі на роботу.
Керівники середньої ланки. В організації, що має декілька рівнів управління, може бути і декілька рівнів середньої ланки. До цих посад відноситься завідуючий відділом, декан, директор філіалу, менеджер, армійські офіцери від лейтенанта до полковника. Керівники цього рангу очолюють великі підрозділи організації, наприклад відділ. Вони виконують такі функції:
- виконують роботу керівника вищої ланки, якщо цій посаді передані відповідні повноваження;
- приймає рішення у роботі свого підрозділу;
- визначає проблеми, що виникають, виносить їх на обговорення;
- організовують роботу пропозицій по покращенню роботи;
- готують інформацію для вищого керівництва і для своїх підлеглих;
- доводять рішення вищого керівництва до своїх підлеглих, реалізовують їх.
Керівники цього ранку характеризуються тим, що вони найчастіше піддаються перестановці, а їх посади найбільш часто скорочуються, видозмінюються. Більша частина їх робочого часу проходить в переговорах з іншими керівниками.
Керівники вищого рангу. Це малочислений шар керівників у порівнянні з іншими. В організації керівників вищої ланки лише декілька людей. Загальними для всіх керівників вищої ланки є наступні функції:
- приймають найважливіші рішення;
- виконують великий об’єм роботи у високому темпі;
- постійно знаходяться в полоні своїх проблем і на роботі, і вдома[1].
Бувають випадки погіршення роботи керівників. Це нерідко пов’язано з різними речами.
Потрібно враховувати характеристики, що вказують на початок деградації керівників. До них нерідко відносять:
1) основним мотивом зайняття високої посади є велика заробітна плата;
2) керівника починають більше всього «хвилювати» символи його посадового положення;
3) керівник втрачає інтерес до покращення положення своїх підлеглих і турбується тільки про себе;
4) керівник відгороджується від колективу, втрачає спілкування з підлеглими, не проявляє інтересу до інформації;
5) керівник починає приховувати свої думки і відчуття від підлеглих;
6) керівник втрачає можливість бачити перспективу і перестає підтримувати пропозиції відносно змін у роботі;
7) керівник втрачає віру в успіх своєї справи, перспективи фірми[1].
Під стилями керівництва психологи розуміють індивідуально-типічні особливості цілісної, стійкої системи способів, методів, прийомів впливу керівника на колектив з метою ефективного і якісного виконання управлінських функцій.
Використання керівником навиків професійного спілкування найбільш яскраво проявляється в стилях керівництва. Найрозповсюдженішою класифікацією стилів керівництва є така:
А)авторитарний;
Б) демократичний;
В)ліберальний[2].
Отже, як ми бачимо, сучасна наука приділяє достатньо уваги питання лідерства та керівництва в організації. Можна зробити висновок, що як лідер, так і керівник є частково пусковими механізмами діяльності. Це не є тотожні поняття. Лідером стає та особа, яка володіє певним набором когнітивних, моральних, ділових, організаторських характеристик, а керівник – це та особа, яка має закріплені права впливу на людей на папері. Зрозуміло, що ідеальним є поєднання цього в одній людині, але таке буває рідко. Тому, я вважаю, що у кожній компанії має проводитись робота, яка би визначала і виділяла у людей лідерські якості, щоб такі люди займали керівні посади, бо це лише сприятиме підвищенню показників ефективності в організації.
Список використаної літератури
1. Аналочи Фаруад. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий – М., 2001.
2. Блинов А.О. Искусство управления персоналом – М., 2001.
3. Інтернет сайт «Корпоративний менеджмент» Стаття: Стиль керівника та ефективність управління» автор: канд. пед. наук, Г. Бураканова Посилання на джерело:http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2001.
5. Кравченко А.И. История менеджмента. М., 2002.
6. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 2003.
7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М., 2002.
8. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М., 2002.