Однако при всей несхожести манер и стилей, а также притом, что не существует единых рецептов преодоления конфликтов и каких-то универсальных способов их улаживания, имеют место и некоторые общие признаки конфликтного поведения. Такое поведение практически всегда, так или иначе, связано с решением той проблемы, которая вызвала противоборство и которая в определенной мере значима для каждого из участников конфликта, делает их взаимодействующими. Это требует выбора соответствующего способа, т.е. образа действий, который отвечал бы как специфике (особенностям), так и общей природе, некоей стандартной основе данного типа конфликта.
4.2 Непосредственные причины и структура конфликтной ситуации.
Любая организация не может существовать и исполнять свои социальные функции без той или иной степени внутренней напряженности, межличностных и межгрупповых столкновений, т.е. без конфликтов.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.[12]
Источники возникновения конфликта представлены в виде таблицы 2 в Приложении Б.
Можно выделить более конкретные причины, приводящие к конструктивным конфликтам.[21]Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:
· недовольство оплатой труда;
· неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);
· недостатки в организации труда;
· несоответствие прав и обязанностей;
· неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска);
· неудобный график работы;
· упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);
· необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);
· отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;
· низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
· конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15-20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т.д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;
· противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, - отдела технического контроля и др.).
Конфликты порождаются также и субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:
· неправильные действия руководителя;
· неправильные действия подчиненных;
· неправильные действия и руководителя и подчиненных.
Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.
Конфликт – не одномоментный акт, а всегда процесс, происходящий в определенных границах. Он имеет внешние пределы в пространстве и во времени, а также относительно той социальной системы, в которой возникает и развивается.[20]
Конфликтная ситуация включает в свою структуру ряд элементов. Важнейшие из них – это непосредственные участники конфликта. Другой непременный элемент – проблема, требующая своего решения, основная причина, «яблоко раздора», т. е. предмет конфликта.
Сторонами выступают как отдельные лица, так и социальные группы, другие общности, организации. В конфликте могут взаимодействовать индивид с индивидом, группа с группой, часть организации с другой ее частью и т. д.
Наряду с противостоящими сторонами другой важнейшей составляющей структуры конфликтной ситуации являются их несовпадающие интересы, намерения, цели. Они служат той «ядерной установкой», которая приводит участников конфликта в движение, диктует им выбор стиля поведения и средств борьбы.
Предмет конфликта – это всегда та объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, которая подлежит решению и поэтому становится причиной расхождения во взглядах и оценках оппонентов. Этим предметом могут быть ценности и связанные с ними жизненные установки, материальные ресурсы и их распределение, статусное положение личности в организации и т. п.
4.3 Управление конфликтами в организации
Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведению поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.[7]
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:
1. внутриличностные;
2. структурные;
3. межличностные;
4. переговоры;
5. ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу Вашего отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ « Я - высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Этот метод позволяет высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации. Он особенно полезен, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
Структурные методы воздействуют преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулировании работников.
К таким методам относят: разъяснение требований к работе использование координационных механизмов, разработку или уточнения общеорганизационных целей создания обоснованных систем вознаграждения.
Разъяснения требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности), разработки документов, регламентирующих распределения функций, прав и ответственности по уровням управления.
Включение координационных механизмов заключается в использовании действующих структурных подразделений в организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это действующая иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему руководителю и предложив ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный обязан выполнить решения своего руководителя.
Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет направить и объединить усилия всех сотрудников организации на достижения этих целей.
Создание обоснованных систем вознаграждения может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, т.к. справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать конфликтов. Важно, что бы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участниками необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы нанести наименьший ущерб своим интересам.
Выделяют следующие основные стили поведения в конфликтной ситуации:
- приспособление, устойчивость;
- уклонение;
- притворство;
- принуждение
- сотрудничество;
- компромисс;
- решение проблемы.[19]
Уступчивость, приспособление уместны в тех случаях, когда возможно примирение конфликтующих сторон путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда потери уступающего меньше по сравнению с потерями оппонента в случае разрешения конфликта. Такое поведение в конфликте используется также, если одной из сторон важнее сохранить хорошее отношения, чем отстоять свои собственные интересы, и если у одной из сторон мало шансов на победу, дефицит власти, полномочий.
Уклонение, избегание, уход выбирается тогда, когда одна из конфликтующих сторон не желает отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживаться то высказывания своей позиции, уклоняться от спора. Этот стиль предполагает уход от ответственности за решения или нежелание придавать значение конфликту. Уклонение возможно, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта требует много сил у конфликтующих сторон, либо у власти мало полномочий для разрешения конфликта в свою пользу. Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой работника за свои интересы, применением все доступных ему средств для достижения поставленных целей: применение власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использование зависимости других участников конфликта от него. Конфликт принимается работником как принципиально важный для него, как вопрос «жизни или смерти», что определяет его твердую позицию по отношению к противоположенной стороне антагонистическим оттенком.