– участие в распределении прибылей;
– предоставление автомобиля и бензина организацией (дифференциация по статусу и должности путем предоставления автомобилей разной степени престижности);
– помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке;
– оплаченное время перерыва на отдых;
– финансовое содействие, помощь (кредиты или помощь при покупке жилья, скидки, членские взносы).
Как известно, выплаты и льготы социального плана оказывают существенное влияние на уровень доходов работников предприятия. Перечень социально-экономических льгот и выплат данной организации должен позволить привлечение и закрепление большего количества квалифицированных работников, но и поспособствовать развитию духа лояльности к фирме, послужить повышенной социальной защитой трудящихся.
Решение проблемы бездействия начальства в ситуации, когда одна часть сотрудников ОАО «Олис» готова работать, заключается в следующем. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения — инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве. [13]
Другая часть работников организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом, руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев. [13]
Ко всему прочему, стоит создать программу по возможностям продвижений на ОАО «Олис», которая должна включать следующие предложения:
1. Предоставлять информацию о вакантных местах и о квалификации.
2. Указывать систему, требования, в соответствии с которыми квалифицированные служащие имеют право претендовать на эти места.
3. Помогать определять цели карьеры каждому сотруднику.
Для обеспечения систематического мотивирующего воздействия рекомендуется использовать программы развития карьеры, которые должны:
– быть открытыми и понятными для всех работников;
– регулярно предлагаться;
– изменяться по требованиям оценок.
Сочетание целей и потребностей каждого сотрудника с текущими или будущими возможностями продвижения является главной целью всех программ развития карьеры на любом предприятии.
Управленческая деятельность зависит от необходимости постоянного обмена информацией для координации работы самой организации ОАО «Олис», различных подразделений и отдельно сотрудников, направленной на достижение общих целей. ОАО «Олис» может быть использовано систематическое публичное информирование о свободных вакансиях. Прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность, необходимо детально и точно представить модель кандидата, то есть составить профессиограмму – перечень требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную профессию, специальности, должности, оклад и другие характеристики. Информацию стоит давать не менее чем за два месяца до объявления набора извне.
Стоит не забывать об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала ОАО «Олис». Методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на персонал в целом и на личность конкретного сотрудника. Такой инструмент требует «дозированного» и «дифференцированного» применения. Открытость и доверительные отношения между руководством и работниками являются важным условием успешности такой стратегии стимулирования.
Можно выделить два основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
– Развитие и поддержание благоприятного психологического климата и организационной культуры в коллективе.
– Развитие системы управления конфликтами.
Методы социально-психологической мотивации носят вспомогательный характер. Организации следует проводить социологические исследования, которые служат инструментов в работе с персоналом, и обеспечит специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. К таким исследованиям следует отнести анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования.
Необходимо проводить соревнования как внутри организации, так и среди других конкурирующих фирм. Соревнование проявляется в стремление людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.
Если же говорить о психологических методах, то можно предложить использовать в организации различные способы психологического воздействия. К числу разрешенных способов можно отнести: внушение, убеждение, подражание, вовлечение в трудовой процесс, побуждение, намек, комплементы и другие.
Как уже отмечалось, организационная культура играет немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе. Культура организации рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельно взятых сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу персонала, обеспечивать преданность, облегчить общение.
Рассмотрим основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ЗАО «Олис»:
1. Поведение и реакция руководства на различные ситуации и организационные кризисы. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
2. Объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров (своими действиями менеджеры дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается).
3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли.
4. Критерии определения вознаграждений и статусов (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения).
5. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки.
6. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения – является один из основных способов поддержания организационной культуры.
7. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.
8. Организационные символы и обрядности. К обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведения работников (обряды посвящения, проводов, переходов и другие). Соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний в организации, среди производственных подразделений усиливает самоопределение работников. [13]
Успех ОАО «Олис» должен предполагать высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, организация должна придерживаться одному из нижеперечисленных подходов:
- Игнорировать культуру, которая препятствует эффективному выполнению стратегии.
- Система управления должна подстроиться под существующую в организации культуру. Подход основан на признании барьеров, существующих в организации и создаваемых культурой для достижения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по преодолению этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.
- Попытка изменить, модернизировать существующую культуру в соответствии с выбранной стратегией, тактикой.
- Стратегия подстраивается под существующую культуру. [13]
Таким образом, реальный процесс мотивирования осложнен действием ряда факторов. Следует учитывать, что различные мотивы побуждения (социально-психологические, экономические, административные и другие) человека к действиям не носят очевидного характера. Можно лишь предполагать и догадываться, какие мотивы движут сотрудником в данный момент времени, но для достоверной оценки его мотивационной структуры требуются длительные и детальные наблюдения. Однако, формирование системы с использованием вышеперечисленных методов приведет к снижению устареванию людских ресурсов и к росту служебно-профессиональных продвижений персонала на ОАО «Олис».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современный этап развития отечественной и мировой экономики, называемый как переходный период, связанный с демократизацией системы управления экономикой, требует отыскания соответствующего механизма воздействия на поведение персонала в рамках реализации тенденции управления предприятием «по целям и заслугам».
В условиях демократизации общества и ограниченности ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. И при наличии в достаточных объемах необходимых ресурсов без эффективности команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-планов, бизнес-процессов. Девиз «Кадры решают все!» становится особенно значимым для российской экономики и производства, отставание технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активности персонала предприятий и фирм.