Существующая система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Но на данном предприятии практикуется участие работника в выручке организации, но слабо.
Несмотря на явную социальную направленность всех стимулирующих систем, решить социальные проблемы не удается. Сохранилась тенденция снижения количества набора прожиточного минимума, которое можно приобрести на среднюю заработную плату. [2]
В оплате труда сохраняются появившиеся недостатки в ходе реформирования экономики: крайне низкий уровень заработной платы, порой отсутствие связи оплаты труда с результатами труда, хронические задержки выплат заработной платы. [2] Следовательно, данные недостатки ведут к резкому падению стимула сотрудников ОАО «Олис», что приводит к «утечки» кадров.
Хотелось отметить, что на данном предприятии практикуется система участия работников в прибыли компании. Под этой системой понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества». [13] При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.
Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:
- инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
- фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
- цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
Система управления персоналом была децентрализована практически по всем направлениям деятельности. Служба персонала управляющей компании и сотрудники, ответственные за работу с кадрами филиалов, не согласовывали и не координировали свои действия. Связь между ними ограничивалась лишь сбором отчетной документации.
Функции, реализуемые в рамках направления по обеспечению человеческим ресурсом, не согласованы между собой. Подбор сотрудников проводится порой стихийно. Не всегда четко и однозначно определяются требования к кандидатам на вакансии. Привлечение персонала осуществляется «по знакомству» и по рекомендациям работающих сотрудников. Когда на позицию претендуют несколько человек, решение принимается не на основе объективных критериев соответствия требованиям должности, а исходя из субъективного мнения руководителя подразделения, в которое принимается сотрудник. Не регламентированы и не реализованы такие процедуры кадрового менеджмента, как адаптация, введение в должность, прохождение испытательного срока и, по его завершении, оценка новичка.
Руководители компании порой считают, что персонал развивать необходимо, но регулярных мероприятий в этой области не было. Из-за отсутствия регламентирующих документов не представлялось возможным систематизировано выявлять потребности в развитии и оценивать эффективность обучающих мероприятий, которые к тому же проводились только для некоторых категорий персонала.
Рассмотрим затраты на обучение персонала ОАО «Олис» (темы: экономика, управление, технология производства) в последние годы:
2005 — 10% от ФЗП (обучение управленческого персонала — зарубежные учебные центры – месячные программы подготовки — Германия, Франция);
2006 — 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для управленческого персонала — Россия);
2007 — 3% от ФЗП (программы годичной подготовки);
2008 – 0.
Руководство ЗАО «Олис» не заинтересовано в предоставление возможности обучения своего персонала, что сказывается на ухудшение психологического климата, снижения мотивации к труду, производительности, повышение текучести кадров. Ведь «зачем работать на компанию, в которой даже не приобретаешь новые знания, навыки, способности». [13]
Следует заметить, что в компании персонал разделился на тех, кто готов работать по-новому, но не имеют при этом навыков, и на тех, ктоне хочет работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Отмеченные проблемы должны решаться при помощи правильного подхода руководителя: «получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан», «взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения» [13].
В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината.
В результате неэффективной неправильной организации системы мотивации на предприятии сложилась данная экономическая ситуация, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению. Проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, незначительной связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др.
В заключении, приведем основные слабые стороны существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Олис»:
1. При определении размера премиальных не всегда уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность, либо уделяется внимание, но размер премии не пропорционален такому времени.
2. Работают сотрудники, не всегда имеющие специального образования для осуществления оперативного управления производственных подразделений.
На основе проведенного анализа системы стимулирования персонала ОАО «Олис» можно сделать вывод, что с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента система стимулирования нуждается в обязательном совершенствовании.
Глава 3. Пути совершенствования системы управления персоналом ОАО «Олис»
На сегодняшний день карьерное стимулирование все более привлекает внимание менеджеров серьезных организаций. Такое стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер развития профессионального потенциала и стимулирования эффективного труда персонала.
Для того чтобы повысить существующее экономическое стимулирование на ОАО «Олис», необходимо тарифную систему оплаты труда для различных категорий персонала дополнить системой участия работников в распределение прибыли организации, согласно условиям хозяйственной деятельности предприятия. Предлагается установить норматив для формирования фонда участия работников в прибылях. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам. При этом работники должны сами принимать участие в разработке такой системы.
Следует повысить вознаграждение за конечный результат, которое стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм. Выплачивается за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при увеличении объема товарной продукции, росте производительности труда, повышения качества продукции, экономии ресурсов и другие.
Возможно ввести материальную помощь, которая будет выплачиваться при смерти, свадьбы сотрудника или его близких родственников, рождение ребенка, оплата лечения сотрудника, приобретение путевок к отпуску.
Спектр социально-экономическими льгот и гарантий в настоящий момент на ОАО «Олис» довольно широк. Но все же стоит его расширить и включить:
– оплаченные праздничные дни;
– личная безопасность (повышение индивидуальной безопасности в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов);
– пенсионное обеспечение;
– страхование по длительной нетрудоспособности;
– льготы, направленные на повышение уровня жизни работников (обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт);