Финансовая оценка стратегических альтернатив
Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще <на берегу>, хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.
Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.
Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.
Формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач.
Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании (<как хочется>), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.
При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.
Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:
- целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;
- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);
- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;
- снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);
- стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).
Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.
Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода <мостика> между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год. На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards. [7]
Глава 2. Анализ технико-экономических данных
2.1. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию.
Организации полностью зависимы от окружающего мира – внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. факторы внешней среды целесообразно делить на две группы:
1. Прямого действия, то есть те, что непосредственно влияют на деятельность организации и зависят от этой деятельности:
-поставщики (материалов, капитала, трудовых ресурсов, оборудования, энергии);
-законодательные акты (сложность, подвижность, часто неопределенность);
-государственные органы власти (обеспечивают принудительное выполнение законов, вводят собственные требования);
-потребители (существование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы);
-конкуренты (влияние этого фактора неоспоримо);
-система экономических отношений в государстве;
-профсоюзы, партии и другие общественные организации
2. Косвенного действия, то есть они влияют не непосредственно, а через определенные механизмы и взаимоотношения:
-технология, НТП (одновременно внутренняя переменная и внешний фактор);
-состояние экономики (состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ресурсов и покупательную способность);
-социокультурные факторы (установки, жизненные ценности, традиции общества – карьера женщины, уплата налогов и т.п.);
-политические факторы (политическая стабильность, система налогообложения – отношение к бизнесу);
-особенности экономических отношений с местной властью (благотворительная деятельность);
-международное окружение.
Для организаций, которые действуют за пределами внутреннего рынка (на международном уровне), особое значение приобретает группа факторов международного окружения. [8]
Результаты изучения воздействия факторов на деятельность фирмы мы оформили в виде таблицы 2.1.
Таблица 2.1.
Факторы воздействующие на деятельность ателье «Zолушка»
| №п/п | Наименование фактора | Характер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности) |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Поставщики | |
| 1.1. | Поставщики энергии | Повышение тарифов на электроэнергию, цен на бензин и т.п. повлечет не только рост себестоимости услуг, но и может изменить платежеспособность фирмы. |
| 1.2. | Поставщики материалов | Задержки поставок ткани и фурнитуры могут привести к ухудшению качества обслуживания и к снижению прибыли. |
| 2. | Законы игосударственные органы | Государство должно создавать условия для нормального функционирования малого бизнеса. |
| 3. | Потребители | Потенциальными потребителями фирмы является население Санкт-Петербурга. Данная услуга пользуется спросом всегда, причём у разных слоев населения. |
| 4. | Научно-технический прогресс | За счет модернизации имеющегося оборудования улучшается качество и скорость обслуживания. |
| 5. | Международные события | Международные события могут повлиять на экономическую ситуацию страны, что может привести к изменению потребления услуги как в большую, так и в меньшую сторону. |
| 6. | Политические факторы | Политические факторы имеютнепосредственное влияние, так как благодаря этому фактору изменяется законодательство, которое создает благоприятные условия для развития малого бизнеса. |
| 7. | Состояние экономики | Это сфера услуг зависит от состояния экономики. С ростом благосостояния население увеличится количество заказов. |
| 8. | Социально-культурные факторы | Все социальные слои заинтересованы в услугах ателье. |
Результаты изучения воздействия прямого фактора-конкуренты на деятельность фирмы мы оформили в виде таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Анализ прямых конкурентов
| № | Факторы конкурентоспособности | «Zолушка» | «Швейка» | «№1» | |||
| 1. | Месторасположения | м. Пионерская г Санкт-Петербург, Испытателей пр-кт, 11 | 5 | м. Пионерская, Санкт-Петербург, Байконурская ул., д. 14-А, ТРК "Континент 2" | 5 | ст.м. Пионерская, ул. Аэродромная д.7 корп. 4 | 4 |
| 2. | Время работы | Ежедневно 9-23 | 5 | 9-21 | 4 | 9-20 без обеда и перерыва | 4 |
| 3. | Уровень обслуживания | 4 | 5 | 4 | |||
| 4. | Качество продукции | 5 | 4 | 5 | |||
| 5. | Реклама | интернет | 4 | интернет | 4 | интернет | 4 |
| 6. | Время исполнения заказа | 5 | 4 | 3 | |||
| 7. | Разнообразие услуг | 5 | 5 | 4 | |||
| ИТОГО | 33 | 31 | 28 |
В данной таблице рассмотрены три конкурирующие между собой фирмы и поставлены объективные оценки экспертов (от 0 до 5), характеризующие наличие и уровень данного показателя у каждой организации. Проанализируем основные показатели.
Все три ателье имеют удобное месторасположения рядом с метро, фирмы «Zолушка» и «Швейка» находятся в торговых комплексах, что позволяет им иметь большее количество клиентов. Слабыми сторонами проектирующей фирмы являются недостаточная реклама и уровень обслуживания.
Все три фирмы располагают достаточно большим выбором и качеством продукции, работ и услуг.