На основании анализа матриц GE/McKinsey и Hoffer/Shendel для корпорации выбираем стратегию прибыли. Исходя из необходимости обеспечения сбалансированности бизнес-портфеля, можно предложить следующие действия. Бизнес №1 представляет собой сильное отделение, находящееся в отрасли на стадии сокращения, переходящею в разложение. Так как потенциал спроса не обеспечивает долгосрочной привлекательности отрасли, то бизнес №1 можно использовать в качестве источника получения быстрых денег, придерживаясь стратегии «сбора урожая». Для осуществления этой стратегии основным шагом будет поднятие цен на 20 %. Заметим, что даже при таком повышении цен, они будут не выше среднеотраслевых, следовательно не последует обвальное уменьшение продаж. Поэтому в целом ожидается увеличение выручки примерно на 15%. Также снижена норма отчислений на технологическое развитие до 5%, т.к. данная стратегия не включает обновления и развития технологических мощностей. Задача – продержаться на имеющихся. Бизнес №2 находится на стадии роста и нуждается в больших капиталовложениях. К тому же комплексная оценка отрасли бизнеса №2 более чем высокая, это подчеркивает важность инвестирования в этот бизнес. В дальнейшем он станет основным генератором наличности нашей корпорации. Средства нужно направлять на увеличение доли бизнеса на рынке. В ближайшем будущем поставлена задача достигнуть 25 %, для этого необходимо провести ряд исследований рынка (будут привлечены высококвалифицированные специалисты со стороны), чтобы четко представлять, чем можно привлечь к себе дополнительных покупателей, также запланирован ряд рекламных акций, которые помогут информировать покупателей о нашем товаре. Также до 30% увеличены нормы отчисления на технологическое развитие, будут наняты дополнительные рабочие. Деньги на развитие бизнеса №2 будут получены от продажи бизнеса №5, а в дальнейшем – за счет стратегии «сбора урожая» на рынке бизнеса №1. Бизнес №3 представляет собой стабильный бизнес на стадии насыщения, имеет самую высокую рентабельность продукции. Основной стратегий для него будет удержание своих позиций на рынке, максимизация прибыли. Бизнес №4 имеет довольно слабые позиции, находится на стадии зрелости. Однако привлекательность отрасли очень высокая, и бизнесу следует укрепиться на рынке, выбрав для себя нишу. Закрепиться в ней, сконцентрировав все свое внимание на удовлетворении потребностей потребителей этой ниши. Выбор наиболее привлекательного сегмента предполагает исследование рынка, анализ потребностей, т.е. необходимы затраты на проведение этих мероприятий. Концентрация на одном сегменте вызовет снижение доли на рынке (запланировано до 10%), для этого бизнеса уменьшена норма отчислений на технологическое развитие, т.к. она была неоправданно высокой для этой стадии ЖЦ и такого слабого бизнеса. В связи с уменьшением объема работ предусмотрены выплаты выходных пособий уволенным работника в размере 6% от себестоимости. Бизнес № 5 подлежит продаже, т.к. является явно отстающим и убыточным. Хотя он имеет долю рынка всего 11%, продать целиком корпорация его не сможет, т.к. бизнес непривлекателен и рынок находится на стадии сокращения.