Табл. 20 – «Изменения в расчете финансового потока»
| Показатель | Бизнес1 | Бизнес2 | Бизнес3 | Бизнес4 | Бизнес5 | Бизнес6 | Сумма |
| Выручка от реализации в 2009 г. Вр | 2676800 | 3391241 | 2819128 | 175731,6 | 1172059 | 10234959 | |
| Прибыль от реализ. В 2009 г. Пр | 848384,8 | 758289,9 | 317683,4 | 10570,32 | 177102,3 | 2112031 | |
| Налог на прибыль НП | 169677 | 151658 | 63536,68 | 2114,064 | 35420,46 | 422406,1 | |
| Отчисления на технич. Развитие Отр | 144225,4 | 68246,09 | 6353,668 | 422,8128 | 17710,23 | 236958,2 | |
| Текущая производствен. Мощность ПМ | 2974222 | 4645536 | 4145776 | 214306,8 | 1562745 | 13542586 | |
| Прогнозируемый размер рынка в 2010 г. Р1 | 4963234 | 5951974 | 3195011 | 2128305 | 1195737 | 17434260 | |
| Планируемая доля на рынке в 2010 г. Д1 | 0,48 | 0,49 | 0,9 | 0,09 | 0,99 | 2,95 | |
| Выручка от реализации прогноз на 2010 г. Вр.1 | 2382352 | 2916467 | 2875510 | 191547,4 | 1183780 | 695302 | 10244959 |
| Требуемая загруженность производственной мощности в 2010 г. ЗПМ1 | 0,85 | 0,85 | 0,85 | 0,95 | 0,85 | 0,85 | 5,2 |
| Требуемая производственная мощность в 2010 г. ПМ1 | 2802767 | 3431138 | 3382953 | 201628,9 | 1392682 | 818002,4 | 12029171 |
| Прирост (снижение) производственной мощности ППМ | -171455 | -1214398 | -762823 | -12677,9 | -170063 | 818002,4 | -1513415 |
| Потребность в фин. Ресурсах на развит. Произв. Базы ФПБ | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2045006 | 2045006 |
| Доход от реализации имущества при снижении ПМ Др | 171455,2 | 553765,3 | 0 | 11967,97 | 161900,4 | 0 | 899088,9 |
| Дополнительная потребность в оборотных средствах Пос | -98149,3 | -158258 | 18794,18 | 5271,947 | 3906,863 | 231767,3 | 3333,075 |
| Финансовый поток ФП | 804086,9 | 1250409 | 228998,9 | 14729,47 | 281965,2 | -2276773 | 303416,3 |
| Фин. Поток при частичном заемном финансировании ФПз | 804086,9 | 1250409 | 247793,1 | 20001,42 | 285872 | -2045006 | 563156,6 |
Итак, для достижения сбалансированного портфеля прибыли (суммарная выручка не изменяется либо растет незначительно, а СФП положителен и значителен) корпорации следует применить стратегию прибыли, т.е. несущественно увеличить выручку за счет внутренних резервов (повысить загруженность производственной мощности в бизнесе №4), сокращения излишних мощностей (получить доход от частичной реализации имущества в бизнесах №1, 2 и 5), так же сократить некоторые активы на сокращающихся рынках (бизнес №1 и №2). Так же можно попробовать увеличить долю бизнеса №4 с 9 до 18% например, что приведет к росту СФП до 318145,8, а финансовый поток при частичном заемном финансировании будет равен 583158. Открытие нового бизнеса №6 на стадии роста за счет высвободившихся в бизнесе №1 и №2 средств позволит в перспективе обеспечить для корпорации нового генератора наличности, т.к. бизнесы, находящиеся на стадии сокращения не смогут существовать долго (бизнесы №1 и №2, №5).
5 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ)
Проанализировав сложившуюся ситуацию, делаем вывод, что оптимальной для бизнеса №1 является вариант стратегии сокращения, а именно стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В частности корпорации следует снизить загруженность производственных мощностей, за счет продажи части имущества, вырученные средства же следует направить в другие развивающиеся бизнесы (бизнесы №3,4 и 5). Частично так же следует использовать стратегию «сбор урожая» - стимулирование спроса, использование остаточного потенциала рынка перед уходом с него – в этом случае в краткосрочной перспективе выручка и иногда доля на рынке повышаются, но вложения отсутствуют.
Средне- или высокорентабельный бизнес (даже на малоперспективном рынке как в данной ситуации) не следует закрывать. Так, бизнесы на стадии разложения могут быть рентабельны и сохранять позиции много лет. Например, бизнес №1 является по рентабельности одним из привлекательным в отрасли (46,4% против 40% рентабельности среднеотраслевой). Закрытие таких бизнесов целесообразно только если это явно необходимо для инвестиций в развития существующих перспективных бизнесов (достижения сбалансированности). Главные кандидаты на сокращение – низкорентабельные бизнесы в слабых позициях. Бизнес №1 не следует закрывать, скорее следует задуматься о переходе на рынок жилья эконом-класса, либо жилья повышенной комфортности, т.к. они более перспективны, а на жилье эконом-класса тем более имеется платежеспособный спрос.
5.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия
Ранее для бизнеса №1 использовалась стратегия оптимальных издержек (выпуск продукции повышенного качества при ценах, аналогичных конкурентам), однако данная стратегия является краткосрочной для повышения доли на рынке и не может применяться долгое время, рынок находится на стадии сокращения, поэтому нецелесообразно увеличивать долю на нем, скорее следует применить стратегию широкой дифференциации - выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей. Товары отличаются от товаров конкурентов, цены, как правило, несколько выше, однако за счет ассортимента обеспечивается широкий охват рынка и значительная доля.
5.2. Стратегия конкуренции
Определяет поведение бизнеса по отношению к конкурентам. Доля бизнеса №1 на рынке растет (8,4% - в 2007 г., 48% - в 2008 г., 48% - в 2009 г.), что говорит о наступательной стратегии конкуренции, так же в товарно-рыночной стратегии планируется переход к широкой дифференциации при открытии большого числа новых сегментов возможно использование «стратегического окна», нецелесообразно применять стратегии, основанные на изменении цен, т.к. ценовая эластичность спроса в отрасли – низкая, также учитывая факт сокращения рынка не следует проводить политику «дорогой» стратегии, т.к. она может просто не успеть «окупиться».
Итак, бизнесу №1 для поддержания конкурентоспособности следует избрать следующие наступательные стратегии:
o Использование стратегического окна (открытия новых сегментов);
o Партизанская война – серия небольших ударов по принципу «удар-отход», например используя скидки, маркетинговые акции.Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать ее позиции.
Так же второй причиной того, что не следует тратить значительные средства на стратегию конкуренции является то, что данный бизнес является лидером на данном рынке (доля составляет 48% при доле крупнейшего конкурента 11%) с безусловным отрывом.
5.3 Стратегия внутреннего развития
Исходя из выбранной общей и продуктовой стратегий разберемся со стратегически важными направлениями нашего бизнеса:
Техническую и технологическую составляющую потенциала развивать не имеет смысла, т.к. это требует больших капиталовложений, а на рынке мы задерживаться не собираемся, так что развитие этих направлений не оправдано. Следует продать часть основных средств, либо сдать их в аренду. Организационно-структурная составляющая и так находится на отличном уровне, какие-то кардинальные изменения здесь не нужны. Желательно сократить численность АУП, т.к. это позволит снизить издержки. Уровень квалификации сотрудников очень высокий, что позволит перейти на другой рынок без дополнительных затрат. Несомненным плюсом так же служит широкая специализация рабочих мест. Информационный потенциал достаточно важен в нашем положении, но репутация лидера у нас уже есть – остается воспользоваться наработанной базой. Возможно заключение договоров с поставщиками и потребителями. Финансовая устойчивость фирмы находится в критическом состоянии. Но это и понятно, приоритетными центрами финансирования для корпорации в данный момент являются бизнесы № 3,4 и 6. Привлекать заемные средства или средства из других отделений корпорации не следует. Получить доход можно от реализации высвободившихся основных средств за счет снижения производственной мощности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются: ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней; ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность
Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды.
В данном курсовом проекте разработана стратегия развития строительного предприятия – стратегия прибыли, которая подразумевает открытие нового бизнеса №6, сокращение активов в бизнесах на сокращающихся рынках (это бизнесы №1, 2 и 5), инвестиции в бизнес №3 за счет высвободившихся средств, а в бизнесе №4 - повышение загруженности производственной мощности. Все это обеспечит положительный финансовый поток, рост выручки в 2010 г. по сравнению с 2009 г., что говорит о сбалансированности бизнес-портфеля (портфеля прибыли), так же переход бизнесов во времени из одной стадии ЖЦ в другую последовательно обеспечит корпорации практически стабильную выручку. Надо понимать, что меры по оптимизации бизнесов требуется проводить постоянно и отслеживать их состояние. Для этого следует периодически проводить матричный анализ бизнес-портфеля корпорации, решать вопросы по определению стратегии, её корректировке или кардинальному изменению.