Методология моделирования бизнес-процессов (стр. 2 из 2)

Создание продукта в подразделении чаще всего предполагает взаимодействие с другими подразделениями, которые также выполняют определенные процессы, как показано на рисунке 1.5. Процесс «Б» Подразделения 2 является поставщиком процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования по входам/ выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения можно четко структурировать, определить зоны ответственности, распределить ресурсы и, что очень важно, четко определить порядок взаимодействия подразделений.

5. Сквозные (межфункциональные) процессы

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня, часто их выделяют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рис. 6) или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности продукту — value added chain).

Выделение межфункциональных процессов по может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

А) К организациям, использующим принцип клиенто-ориентированных цепочек , можно отнести:

• торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

• проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

Б) В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа выходу (см. рис. 7).

Чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 8).

^ Рис. 6. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе клиенто-ориентированных цепочек

Рис. 7. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек

Рис. 8. Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в одном подразделении организации

6. При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем.

А) Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса – владельца процесса.

Решение: создание органа коллегиального управления.

Б) Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Решение: директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, владельцами, заказами и т.д.).

В) Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком — только по частям.

Решение: построить систему документирования деятельности на принципах «разумной бюрократии» Вебера.

Требований к выделению сквозного процесса:

• весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;

• этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Путем выделения в организации сквозных процессов решается проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются так называемые функциональные барьеры.

Г) Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений.

Решение: повторное выяснение, в каких процессах участвуют сотрудники.

На основе такого выделения сквозных процессов развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:

1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

7. Процессная и функциональная системы управления: возможно ли совмещение?

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких (3—12) уровней управления — от генерального директора (президента) до простого рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельность внутри организации. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к простому исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх.

Примерами таких потоков могут служить:

• плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

• контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках функционального подразделения;

• передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии.

Рис. 9. Вложенность процессов по иерархии и вертикальные потоки информации

Построение иерархии бизнес-процессов приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функционально-административного управления придется строить еще одну систему — систему управления процессами.

Сегментирование сквозного процесса и назначение заместителей его владельца приведет к созданию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерархия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в организации появится две параллельно существующие системы менеджмента (см. рис. 10). Одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая система менеджмента — процессная. Она живет своей жизнью, обеспечивая «эффективность» процессов.

Рис. 10. Две системы управления: процессная и функциональная

Две системы управления (процессная и функциональная) потребуют две системы учета и отчетности, две системы распределения ресурсов и, если довести ситуацию до полного абсурда, две системы планирования. Количество отчетных документов возрастет, как минимум, в два раза. Во столько же раз возрастет и количество указаний и распоряжений для рядового персонала.

Выделив сквозные процессы можно сопоставить их с существующей структурой организации и понять, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей. Далее предлагается не порождать две параллельные системы менеджмента, а оставить традиционную систему, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. Кроме того, изменение границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов — достижения наилучшего результата, а не для получения аппаратно-административных выгод.

Литература:

1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Реглпментиция и управление: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 319с.