Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования практического опыта работников требованиям занимал рабочих мест (должностей).
Показатели степени удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работе данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления перcoналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.
Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:
- выполнение обязательств по подбору предусмотренного расписанием организации количества работ;
- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых; профессий, специальностей и квалификации;
- количество случаев нарушений установленного оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов);
- степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов; своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;
- количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;
- степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;
- эффективность предложений по реализации кадровой политики.
И так, при оценке эффективности деятельности службы управления персоналом по методике А.Я. Кибанова [5] используются такие показатели как: количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом, показатели степени укомплектованности кадрового состава, показатели степени удовлетворенности работой, показатели текучести кадров и абсентеизма. Для более правильной оценки деятельности службы управления персоналом нужно руководствоваться всеми этими показателями.
Чтобы провести оценку эффективности деятельности служб управления персоналом можно использовать тест разработанный А.П. Егоршиным [7], тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы службы управления персоналом («как есть»), а так же его проектное значение («как должно быть») представленных в таблице 3.
Таблица 3. Оценка эффективности деятельности кадровой службы
| № п/п | Критерии оценки | Фактическое значение | Балл | Проектное значение | Балл |
| 1 | Функции СУП | ||||
| 2 | Система приема на работу | ||||
| 3 | Комплектование подразделений | ||||
| 4 | Контрактная система | ||||
| 5 | Должностные инструкции | ||||
| 6 | Обучение персонала | ||||
| 7 | Должностные продвижения | ||||
| 8 | Аттестация | ||||
| 9 | Увольнение | ||||
| 10 | Политика сокращения штатов | ||||
| 11 | Итого | Итого |
1 Функции СУП:
- только оформление документов – 1 балл;
- личным учётом и обучением – 2;
- аттестацией – 3;
- выполняет также ещё одну – две функции – 5;
- выполняет восемь стандартных функций – 8;
- выполняет более восьми функций – 10.
2 Система приема на работу:
- без участия СУП – 0 баллов;
- по договорам с др. организациями, ведомствами – 2;
- через краткие публикуемые объявления – 3;
- благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;
- существует специальный работник, который подбирает часть работников – 7;
- специалист, подбирающий большую часть работников – 10.
3 Комплектование подразделений, отделов:
- случайно и по профессиональному принципу – 1;
- руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать – 3;
- существуют социально-психологические методы, но не применяются – 5;
- такие методы применяются только в отдельных подразделениях – 8;
- методы применяются в обязательном порядке – 10.
4 Контрактная система:
- отсутствует – 0;
- используется только для отдельных работников – 2;
- для многих работников в общем виде – 4;
- для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7;
- практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме – 10.
5 Должностные инструкции:
- отсутствуют – 0;
- существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2;
- для многих работников в обобщённом виде – 4;
- для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5;
- для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы – 7;
- такие инструкции введены повсеместно – 10.
6 Обучение персонала:
- отсутствует – 0;
- касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3;
- эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4;
- лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники – 6;
- существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу – 8;
- система охватывает весь персонал – 10.
7 Служебная карьера:
- продвижение по службе случайно и зависит от начальства – 0;
- зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику – 2;
- зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения – 4;
- производится на конкурсной основе по объективным критериям – 7;
- существуют модели должностного и профессионального продвижения – 10.
8 Аттестация:
- практически не проводится – 0;
- проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;
- для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3;
- практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно – 5;
- по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет – 6;