Стратегический менеджмент 10 (стр. 2 из 5)

Кроме того, организационная культура нередко способствует либо препятствует стратегической деятельности компании. Фирмы со «стратегически направленной культурой» (поддерживающей избранную фирмой стратегию) превосходят другие корпорации с менее подходящими культурами по многим важным показателям.

В основе стратегии должно лежать создание ценности для потребителя. Ценность в данном случае можно определить как комбинацию получаемых потребителем выгод и связанных с ними издержек. С точки зрения менеджмента создание ценности для потребителей товаров и услуг происходит посредством использующей ключевые компетенции и обеспечивающей возникновение синергетического эффекта стратегии.

Комбинацию внутреннего и внешнего анализа часто называют SWOT-анализом или ситуационным анализом, поскольку он сводит воедино сильные (Strengths)и слабые (Weaknesses) стороны организации, а также благоприятные возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), что позволяет определить стратегическую нишу, которую может занять организация (рис. 2).

ЭТАП 4. Формулирование стратегии (Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии)

Формулирование стратегии включает процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации и разрабатывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от её внедрения, т.е. использования управленческих и организационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов. Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь.

На этом этапе необходимо определить и оценить стратегические альтернативы, а затем выбрать те стратегии, которые позволят компании с наибольшей выгодой воспользоваться своими сильными сторонами и внешними благоприятными возможностями, а также избавиться тех или иных слабых сторон своей компании и защититься от угроз. Этап заканчивается, когда менеджеры заканчивают выработку стратегий, способных обеспечить их организации относительное преимущество над её конкурентами

ЭТАП 5. Реализация (внедрение) стратегий

Предпоследний этап процесса стратегического менеджмента заключается в реализации выбранной стратегии. Стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется. Как бы творчески ни была сформулирована стратегия, она должна быть адекватно претворена в практические действия. Несправедливо рассматривать стратегию как статичный аналитический процесс; она требует дальновидности, интуиции и участия в её разработке и реализации всех работников компании. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимо оборудование, ресурсы, возможно, измененная организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий. Внедрение стратегии требует применения различных инструментов, изменения отдельных частей организации (рис. 3). После того, как менеджмент принял решение о новой стратегии, начинается её внедрение, сопровождающееся изменениями в стилях руководства, структуре, информационных и контрольных системах и человеческих ресурсах. Внедрение можно считать успешным в том случае, если новой стратегии отвечают все аспекты организационного устройства. Чаще всего внедрение бывает связано с принятием непростых решений о том, как организовать ту или иную деятельность «в русле» выбранной стратегии, а не против её «течения».

ЭТАП 6. Контроль и оценка результатов

Последний этап процесса стратегического менеджмента – это оценка результатов реализации выбранной стратегии. На этом этапе необходимо определить, насколько эффективной оказалась наша стратегия, а также коррективы, которые необходимо внести в неё.

Контрольные задания

1. Описать 6 этапов процесса стратегического менеджмента.

2. Описать сущность внутреннего и внешнего анализа

3. Назвать возможные угрозы и благоприятные возможности для организации, её сильные и слабые стороны.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ

УРОВНИ СТРАТЕГИЙ

Обычно выделяют три уровня стратегии: корпоративный, уровень бизнес-единиц и функциональный (рис. 4)

Стратегии корпоративного уровня

Стратегии этого уровня определяют организацию в целом, её бизнес-единицы и товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компании как целостность и отвечать на вопрос: какими видами или видом деятельности следует заниматься? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линий, создание стратегических партнерств (СП) с другими компаниями в новых областях. На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будет играть в организации каждая её бизнес-единица.

В числе корпоративных стратегий можно выделить:

- Основополагающие стратегии;

- Стратегии глобального бизнеса;

- Портфельные стратегии.

Основополагающие стратегии

Стратегии роста – стратегии корпоративного уровня, которые характеризуются стремлением к увеличению уровня операций организации. Стратегия роста может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Рост достигается за счет концентрации, интеграции либо за счет диверсификации.

1. Реализуя стратегию концентрированного роста, организация сосредотачивает свои усилия на основном направлении бизнеса и увеличивает количество предлагаемых продуктов или обслуживаемых рынков именно в этой конкретной сфере. Такой рост иногда называют внутренним; он осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров (например, разработка компанией Starbucks такого нового товара, как бутилированный кофе “Frappuccino”) или вывода существующих продуктов на новые рынки (например, орагнизация продаж косметики «Avon» в ведущих универмагах США).

2. Стратегии интегрированного роста. Компания может выбрать стратегию вертикальной интеграции, создавая фирмы в пределах её собственного вертикального канала распределения. При обратной вертикальной интеграции организации добиваются контроля над своими вводимыми ресурсами. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, например, уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия прямой (вперед идущей) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

При горизонтальной интеграции компании растут, объединяясь с другими организациями, работающими в той же самой отрасли. Это могут быть производители подобной продукции, производители товаров-заменителей и непосредственные конкуренты. В результате подобных действий компания получает возможность использовать эффект масштаба, воспроизводить синергетический эффект, реализовывать клиентские ожидания, защититься от товаров-заменителей и снизить конкуренцию в отрасли. Из отрицательных черт стоит отметить, что

- возникающий синергетический эффект порой оказывается мнимым;

- снижение конкуренции вплоть до возникновения монополий, что может вызвать противодействие со стороны госструктур;

- сильные отличия рынка производителей товаров-заменителей.

3. Стратегии диверсифицированного роста предполагают объединение компаний, производящих различную продукцию, в единую корпорацию. В этом случае компания поглощает имеющие сходные товарные линии или позволяющие ей осуществить вхождение в новые сферы бизнеса фирмы. Очень многие компании предпочитают расти за счёт слияний и приобретений других компаний. Тем самым они быстро приобретают необходимые для конкуренции в глобальном масштабе «вес» и ресурсы, получают возможность инвестиций в новые технологии, контроля над каналами распределения и гарантируют себе доступ к рынку.