Стратегический менеджмент 2 (стр. 7 из 13)

Прежде всего компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии:

1. Критерий привлекательности. Отрасль, отобранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошее прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в неё. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверс-цию, должна приложить опр.усилия для создания конкур.преимущества в новой сфере деят-ти или новый вид деят-ти должен обеспечить опр.потенциал для поддержания конкур.преимущества в текущих делах компании. Создание конкур.преимущества там, где его ранее не было, приводит к появлению возможности получения доп.прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы удовлетворяет трём вышеназванным критериям, то у неё большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Известны 3 осн.типа диверсификации:

1) Концентрической див-ции – базируется на поиске и использовании доп.возможностей произв-ва новой продукции, кот.соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее произв-во остаётся основным в деят-ти компании, а новое возникает исходя из её возм-тей (технологических, маркетинговых и т.д.). Цель в дан.случае в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2) Горизонтальной див-ции – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если жэта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. При дан.стратегии фирма должна ориентироваться на произв-во таких технологически не связанных с её основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации дан.стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3) Конгломератной див-ции – предполагает освоение виов деятельности, не связанных с её традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, т.к. выводит фирму в новые для неё области. При реализации конгломератной див-ции цель фирмы состоит в обнослении своего портфеля.

Стратегии расширения произв-ва. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из 4 элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации доп.фин.ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих фин.задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приёмы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратег.целям фирмы, выбора наиболее надёжных эмитентов ценных бумаг.

28. Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с

ситуацией.

Маркетинговые стратегии включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании.

Виды: - рыночные стратегии

- товарные стратегии и стратегии качества

- сбытовые стратегии

- стратегии ценообразования

- стратегии продвижения товара

Маркетинговые стратегии отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании. Стрикленд и Томпсон выделяют следующие

состояния отрасли: - быстрорастущие отрасли

- отрасли в стадии зрелости

- отрасли в стадии спада

- раздробленные отрасли

и три варианта положения фирмы: - фирма-лидер

- фирма, находящаяся на вторых ролях

- слабые или пострадавшие от кризиса фирмы

29. Концепция общих стратегий Портера. Значение и недостатки.

Концепции Портера направлены на усиление конкурентных позиций фирмы. Виды:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов

3. Стратегия оптимальных издержек - сочетание оптимальных (насколько можно низких) издержек и цен по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов и широкой дифференциации.

4. Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши), основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши), основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Лидерство по издержкам – за счет экономии на масштабах производства и кривой опыта фирмы

30.Цепочки ценностей, их содержание и направление

использования.

Цепочка ценностей-инструмент анализа состояния к-нии, опред-щая деят-ть, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги.Она позволяет определить основные виды деят-ти, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды, явл-ся средством для стратег.оценки связи между видами деят-ти, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии и для дальн.развития существующих преимуществ.

Осн.деят-ть:1.мат.-техн.обеспечение(приобретение,хран.,сортировка..) 2.производство (превращение сырья в конечный продукт-произв.,сборка,упаковка,установка,сертиф-ия..).3.доставка товара до потребителя(складир-ние,обработка заказа, отгрузка, транспортир.) . 4.продажи и маркетинг.5.обслуживание.Все эти виды увеличивают ценность поставляемого продукта.

Вспомогательная деят-ть:1.закупки(операции с поставщиками и подрядчиками). 2.управление людскими ресурсами.3.развитие исследов.и разработок продукции, технологий и систем. 4.инфраструктура компании (общее рук-во, управл.фин-ми, юрид. вопр. и т.д.).Раскладывая операции,производимые к-нией, на стратег.связанные действия можно лучше понять стр-ру затрат фирмы и определить их осн.элементы. Издержки фирмы при выполнении кажд.действия м.б.увеличены или сокращены под влиянием 2х типов факторов: структурных(экономия на масштабах произв-ва, технологич. требов., интенсивность капиталовложений..) и исполнительных(открытость раб.силы для усовершенствовании, позиции персонала и организац.возм-ти фирмы по обеспечению кач-ва продукта и производственного процесса…).

Вертикальные цепочки ценностей.

Они обьединяют весь процесс производства и распределения продукции. Цепочка ценностей фирмы-производителя входит в систему деят-ти, к-рая включает цеп.цен-ти поставщиков в начале и конечных потребителей в конце. Концепция цеп.ценностей позволяет: 1. лучше понять источники конкур.преим-ва фирмы, 2.уяснить роль конкуренции в обеспечении конкурентного преимущества.3. выявить источники выигрыша на уровне издержек.4.выявить резервы для дифференциации.5.определить место фирмы в системе цепочек ценностей и оптимизировать связи внутри этой системы.

Цепочка ценностей – инструмент анализа состояния компании, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги.

Цепочка ценностей позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности. ЦЦ – средство для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии и определения того, как можно развить преимущества.

Каждый вид деятельности ЦЦ связан с затратами и связывает активы. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в ЦЦ, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, интенсивность капиталовложений, технологические требования, широта товарного ассортимента) и исполнительных (позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукции и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, эффективность работы фирмы с поставщиками, эф-ность внутренней работы и т.д.).

Конкурирующие компании часто различаются по степени своей интегральной интеграции. Сопоставление ЦЦ частично интегрированных соперников требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Неконкурентоспособные ценности могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хоз.деятельность достаточно конкурентоспособны.