Проблемы корпоративного управления (стр. 5 из 10)
Что же касается роли государства в отношении корпоративного управления в компаниях с государственным участием. Большинство экспертов считают, что госкомпаниям следует позаимствовать международный опыт корпоративного управления в компаниях с государственным участием и использовать передовой опыт корпоративного управления в российских частных компаниях. "Усилить роль независимых профессиональных директоров и роль миноритарных акционеров в управлении компанией" и "использовать практику привлечения в качестве представителей в органах управления независимых директоров профессиональных, имеющих реальный практический опыт управления компаниями" - таково консолидированное мнение представителей компаний, принимавших участие в исследовании.
Также, необходимо обратить внимание на результаты опроса, проведенного в 2002 г. консультационной компанией.
В нем приняли участие руководители более чем 200 организаций — институциональных инвесторов, которые в совокупности управляют активами на сумму около 2 трлн. долл. Респонденты высказывали свое мнение по вопросам, касающимся процесса принятия инвестиционных решений. Основной вывод этого исследования заключается в том, что международные инвесторы ориентируются на одни и те же базовые стандарты корпоративного управления и готовы больше платить за акции компаний, соблюдающих эти стандарты.
К примеру, 85% участников опроса считают, что при оценке восточноевропейских фирм уровень развития корпоративного управления играет такую же или более важную роль, как и финансовые показатели их деятельности. Еще поразительнее следующий факт: 73% инвесторов, вкладывающих средства в компании Восточной Европы, готовы приобретать их акции с надбавкой (премией) при наличии эффективной системы корпоративного управления, причем для российских фирм данная премия составляет 38% от цены их акций.
В опубликованном недавно докладе Всемирного банка утверждается: чем лучше организовано корпоративное управление, тем выше эффективность компаний, измеряемая рентабельностью активов, т.е. соотношением чистой прибыли и суммарных активов, и их рыночная оценка, измеряемая коэффициентом Тобина, т.е. соотношением рыночной и восстановительной стоимости активов. Один из выводов этого доклада, который особенно важен для оценки российской ситуации, гласит: уровень организации корпоративного управления в конкретной фирме приобретает особое значение для стран с низкой степенью защиты прав акционеров и невысокой эффективностью судебной системы. Соответственно компании, действующие в таких странах, могут использовать определенные статьи своих уставов в целях улучшения системы корпоративного управления, тем самым создавая базу для повышения эффективности и капитализации.
Осенью 2002 г. исследовательская компания Interactive Research Group провела специальный опрос по заказу проекта «Корпоративное управление в России», осуществляемого МФК, членом Группы Всемирного банка. В нем приняли участие руководители 307 открытых акционерных обществ (ОАО) с числом акционеров более 50 из Екатеринбурга и Свердловской области, Санкт-Петербурга, Ростова-на-Дону и Ростовской области, Самары и Самарской области.
Согласно результатам опроса ситуация в области корпоративного управления выглядит следующим образом:
· 50% топ-менеджеров считают совершенствование системы корпоративного управления одной из важнейших задач, стоящих перед российскими компаниями;
· 47% респондентов знакомы с содержанием Кодекса корпоративного поведения (далее — Кодекс), разработанного под эгидой Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг; 2/3 осведомленных о Кодексе компаний еще не внедрили его рекомендации в свою практику и не планируют делать этого в течение 2003 г.;
· основными барьерами на пути создания надлежащей системы корпоративного управления в опрошенных АО являются нехватка информации (63% ответов) и квалифицированных специалистов (50% ответов);
· только 3,7% компаний имеют в структуре совета директоров официально оформленные комитеты. В первую очередь в обществах организуется комитет по аудиту (он функционирует в 2,3% опрошенных АО);
· около 1/4 АО имеют двухуровневую систему управления, включающую в себя совет директоров (наблюдательный совет) и правление;
· 62% респондентов указали, что на последнем общем собрании акционеров независимого наблюдения за подсчетом голосов не проводилось.
Выводы:
Корпоративное управление в России до конца не сложилось и уже столкнулось с рядом проблем.
Для России в настоящее время характерны только формирующиеся и промежуточные модели корпоративного управления. Для них типичны ожесточенная борьба за контроль в корпорации, недостаточная защита акционеров (инвесторов), недостаточно развитое правовое и государственное регулирование.
Среди наиболее важных специфических проблем, присущих экономике России и создающих дополнительные трудности формирования моделей корпоративного управления и контроля, следует выделить: относительную нестабильность политической и экономической ситуации; неблагоприятное состояние большого числа вновь создаваемых корпораций; недостаточно развитое и относительно противоречивое законодательство в целом; слабость инфраструктуры для обеспечения исполнения корпоративного законодательства; доминирование в экономике крупных корпораций и проблема монополизма; во многих случаях значительная первоначальная «распыленность» владения акциями; особая роль менеджеров (директоров) в корпоративном контроле; неразвитая система финансовых институтов; проблема «прозрачности» эмитентов и рынков, и т.д.
2.2. Причины проблем системы корпоративного управления и меры по их устранению
Рисунок 3 - Причины кризиса системы управления и возможные решения
На этой же схеме показаны области возможных решений. Однако прежде чем перейти к их более подробному освещению, необходимо рассмотреть управление рисками.
Система управления рисками заключается в последовательном исполнении основных этапов:
1) составление по возможности исчерпывающего перечня факторов, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности предприятия или его развитии;
2) выявление и анализ причин, способных вызвать появление негативных факторов;
3) оценка последствий, к которым может привести действие негативных факторов, взятых по отдельности или в различных сочетаниях;
4) оценка вероятности возникновения неблагоприятных ситуаций (по отдельности и в сочетании);
5) ранжирование выявленных факторов риска по степени угрозы, представляемой для деятельности и развития предприятия;
6) создание системы постоянного мониторинга, которая заранее сигнализирует о неблагоприятных изменениях отслеживаемых показателей;
7) разработка комплекса мер, направленных на снижение вероятности наступления неблагоприятных событий и уменьшение степени их воздействия на деятельность компании;
8) сценарный анализ развития неблагоприятных ситуаций и разработка системы антикризисных мероприятий, автоматически вводимых в действие по достижении наблюдаемыми показателями заранее определенных пороговых значений. [7, с. 314]
К ним необходимо отнести следующие меры предупреждения кризисных ситуаций:
1) мотивация;
2) контракты с сотрудниками;
3) служба безопасности;
4) корпоративная культура;
5) увязка со стратегией;
6) группа управления рисками;
7) мониторинг;
8) организационно–функциональная самонастройка.
С точки зрения управления рисками в области мониторинга необходимо создать условия, при которых менеджерам искренне хотелось бы эффективно исполнять все свои обязанности на благо компании и нив коем случае не делать ей что-либо во вред, едва ли не последнюю роль здесь играет, как ни странно, денежный фактор; это ни в коем случае не означает, что руководителям можно платить меньше. Они просто уйдут, но, даже существенно поднимая их доход, работодатель, к сожалению, не решает всех вопросов. Дело в том, что на современном рынке труда специалисты равной квалификации стоят примерно одинаково (в пределах региона), а разница, конечно, в первую очередь речь идет о топ – менеджерах — не настолько велика, чтобы смена места работы существенно сказалась на образе жизни. Гораздо важнее нематериальные факторы: возможности карьерного и профессионального роста, социальный статус.
Несмотря на то, что угроза судебного преследования за неисполнение обязательств по трудовому соглашению не слишком пугает российских менеджеров, уже сама вероятность того, что такое событие может стать достоянием общественности, является очень сильным сдерживающим фактором, так как это резко снизит стоимость и востребованность проштрафившегося сотрудника па рынке труда. То есть контракты с сотрудниками представляется действенной мерой.
Не так уж часто приходится видеть компанию, в которой система внутренней безопасности по-настоящему эффективна и в то же время не раздражает сотрудников. Настоящие профессионалы в этой области, без сомнения, стоят тех денег, которые им платят. Сотрудники всегда подозревают руководителя в том, что он втайне почитывает их корпоративную почту и отслеживает статистику посещения сайтов. Поэтому если и впрямь наладить такую систему мониторинга, ни к каким катастрофическим последствиям это не приведет, а в какой-то момент может дать ценную информацию, которая позволит избежать неприятных неожиданностей.