Инновации и инновационная деятельность (стр. 4 из 5)
Исчисленный анализ и ранжирование идей на ранних стадиях процесса может ввести в заблуждение, так как:
- метрика и «взвешивание» могут меняться с изменением фазы проекта НИОКР;
- текущий портфель НИОКР отображает сегодняшние оценки рисков и эффективности отдельных работ;
- оценка качественной информации может быть критичной для оценки всего портфеля;
- портфель НИОКР должен быть сбалансирован с целями и стратегиями корпорации.
Для распределения ресурсов НИОКР могут быть использованы различные процедуры, но надо иметь в виду, что каждая из них может обеспечить лишь определенный взгляд на ситуацию, оставаясь бесполезной в других случаях. К таким процедурам относят:
- решетку оценок по стадиям и фазам проекта, однако в этом случае можно получить противоречивые результаты на ранних
тадиях и при разработке концепции проекта;
- графы потребителей, однако конкретные вершины графов не отражают разницу между уровнями неопределенности, что ожет привести к заведомо плохим решениям;
- набор критериев (метрики), что дает численное ранжирование проектов, однако остается проблема неопределенности информации, поэтому использование метрик на ранних стадиях проекта может привести к ошибкам на поздних стадиях;
- деревья решений, которые позволяют оценивать риски проектов и их эффективность, однако требуют точной информации о вероятностях успеха, которой нет на стадиях формулировки идей.
В большинстве случаев время - лучший ключ к идентификации, а не дискуссии по численным оценкам.
В американской практике НИОКР принято выделять шесть фаз или стадий процесса НИОКР:
- идея;
- концепция;
- прототип;
- разработка;
- коммерциализация;
- завершение.
Каждая фаза содержит контрольную точку для обзора, переосмысления и оценки прогресса (рис. 2). Стадию «завершения» можно назвать «подведение итогов». Её задача: определение источников принятых решений, создание базы для улучшения рассмотрения результатов на различных стадиях, возможность учесть моральный климат в команде, получить источники будущих идей.
Рис. 2 - Схема фаз проекта
На всех стадиях необходимая информация и критерии оценок могут сильно отличаться. Хорошей отправной точкой выявления критических факторов, которыми могут быть риск или неопределенность, является применение критериев, использованных на ранних стадиях, впоследствии.
В случае неопределенности точки на некоторой диаграмме не могут отражать ситуацию и следует переходить к областям возможного разброса данных (рис. 2). Важно ограничить неопределенность по оси успеха в разработке и производстве, что влияет на будущие финансовые потоки. Критичные факторы в этом случае: время разработки, издержки с учетом масштаба производства, необходимость дополнительного персонала для разработки.
Анализ графиков проектов (рис. 3) дает полезную информацию для решений по организации НИОКР. Например, расположение кластеров эллипсов неопределенности на графике вероятность успеха - чистая текущая стоимость (NPV) совместно с перечнями ключевых факторов, определяющих риск и будущие денежные потоки, и оценками тенденций годовых объемов продаж и необходимых ресурсов для окончания проектов фактически определяют текущие ранговые оценки проектов в портфеле НИОКР фирмы.
Рисунок 3 - Оценка неопределенности в отдельных проектах
Первичную оценку вероятности успеха проекта можно выполнить с помощью рекомендаций рис. 4.
Рис. 4 - Индикаторы возможной вероятности успеха проекта
Сложной задачей остается объединение количественной и качественной информации (особенно опыта и интуиции ЛПР). Обычным методом является применение «Аналитического иерархического процесса (АНР)».
Выделение ресурсов на отдельные проекты должно быть сбалансировано с краткосрочными и долгосрочными целями. Обычно частные решения по краткосрочным целям могут входить в противоречие с решениями, обеспечивающими достижение долгосрочных целей.
Степень влияния конкретного риска часто зависит от того, что уже проинвестировано к моменту оценки. Если в этом случае будет сделана попытка вернуться назад, то, безусловно, задержится прогресс разработки. Ключом к управлению рисками является контролирование их вероятности появления, которая уменьшается с прогрессом разработки. Риск остается, но управляя им, мы снижаем шансы того, что возможна катастрофа. Эффективно управляемый риск менее разрушителен, чем работа в режиме реакции на его проявление. Характер ситуации при управляемом и неуправляемом рисках отражен на рис. 5.
Рис. 5 - Сравнение последствий неуправляемого (A) и управляемого (B) рисков
Уровень риска есть базовый критерий для решения о начале проекта, как и графика его выполнения, и бюджета. Неточность оценки уровня риска до начала работ может быть устранена впоследствии.
После идентификации рисков следует установить их приоритеты. Полезно при этом использовать карту рисков (рис. 6).
Рисунок 6 - Карта рисков
На поле карты рисков нанесены данные для шести рисков, выбранных из более длинного списка:
- P3 - не определены требования к эксплуатации продукта;
- M8 - крестный отец проекта уходит, возникают проблемы с управлением;
- TS11 - будет ли тестирование воспроизводить условия эксплуатации;
- TС4 - будет ли обеспечена работа при требуемой температуре;
- C13 - не надо ли улучшить основной параметр в интересах победы в конкуренции;
- S2 - отсутствие проверенной системы компьютерной поддержки поставок.
Пороговая линия на рис. 6 отсекает риски, особо важные (расположены выше её), требующие активного риск-менеджмента. Риски, расположенные на карте ниже этой линии, не требуют такого подхода. Управление обычно заключается в понижении вероятности риска. Каждый риск требует специального плана действий со своими сроками и критериями выполнения. Пример такого плана в Web-исполнении фирмы Tellabs показан на рис. 2.6.
Управление рисками включает работу по каждому конкретному плану и обновление данных на карте рисков. Это обновление должно содержать следующие компоненты:
- перемещение точек рисков при активном управлении (обычно влево);
- перемещение точек рисков, лежащих ниже пороговой линии;
- идентификация новых рисков и их нанесение на карту;
- генерацию планов действий для тех рисков, которые лежат ниже этой линии.
Основная часть риск-менеджмента сводится, как правило, к избежанию слабостей. Однако слабости могут обеспечить фирму информацией, которая позволяет быстрее разработать новый продукт. Разработка продукта есть процесс обучения. Поэтому целесообразно планировать эксперименты таким образом, чтобы они давали информацию о «среднем пути» между удовлетворением требований и ошибками.
В заключении целесообразно воспроизвести ряд рекомендаций автора:
- ключом к управлению рисками является обычно контроль отношения правдоподобия, которое должно двигаться вниз по мере прогресса разработки;
- так как большинство критичных рисков носят межфункциональный характер, то для поиска их следует создавать межфункциональные группы специалистов;
- начало работы с наиболее легкими для устранения рисками - плохой путь в разработке нового продукта;
- для ускорения обучения следует планировать эксперименты так, чтобы результаты были «среднем путем» между критериями
оответствия требованиям и несоответствия им.
Во всем мире инновационная деятельность рассматривается сегодня как одно из главных условий модернизации экономики. Традиционные отрасли производства во многом исчерпали как экстенсивные, так и интенсивные возможности своего развития. Поэтому во многих странах выдвигаются на первый план уже не те отрасли, еще недавно определившие «лицо» экономики всех промышленно развитых государств, а совсем иные, основанные на использовании новейших технологий.
Не подлежит сомнению, что непрерывное внедрение новшеств - единственный способ поддержания высоких темпов развития компании и уровня доходности. В условиях современной энергичной, даже агрессивной, конкуренции поддерживать высокую прибыльность товаров текущего ассортимента весьма непросто. Только постоянно модернизируя изделия, расширяя товарные линии, компании имеют возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, отстаивать лидерские позиции на рынке. Однако способности компании к инновационной деятельности, быстрой реакции на изменения рынка, нуждаются в постоянном его изучении.
В работе было подробно ознакомлено с понятиями «инновация» и «инновационная деятельность», разобраны классификационные признаки и виды инноваций. Также выявлены методологические подходы к оценке инновационного потенциала и основные проблемы развития инновационной деятельности в РФ нужно отметить, что основной проблемой реализации любой программы является ее ресурсное обеспечение. Безусловно, государственная финансовая поддержка программ необходима, без нее «саморазвитие» высоких технологий не имеет перспектив. В то же время необходимо использовать возможности финансирования программ развития наукоградов за счет внебюджетных инвестиций.