Деятельность моей команды регламентируется рядом принципов. Мы считаем, что людям необходимо вспомнить, как они учились, когда были совсем маленькими детьми. Возьмем для примера процесс научения ходьбе. Большинство людей:
· не читали об этом в книгах;
· имели внутреннюю мотивацию к данной деятельности;
· сотни раз терпели неудачу на этом пути;
· нашли свой собственный способ деятельности;
· неоднократно получали одобрение своих действий;
· праздновали каждое небольшое улучшение;
· никогда не слышали от окружающих: «Это дело не для тебя».
Но, в то время, как мы пытаемся гарантировать наличие в наших тренинговых программах поддержки, вызова и радости, мы также задействуем принцип «до и после». Он говорит нам о том, что все происходящее во время учебной программы само по себе является сравнительно малозначимым. Именно мотивация, сформировавшаяся перед началом программы, и постоянное усилие по применению полученных знаний и навыков после ее окончания обладают особой важностью. И вот поэтому мы уделяем столько внимания роли коуча, которую необходимо исполнять менеджерам. Эффективность такого обучения зависит от их успешности в этой роли.
Шарлотт Парк — глава подразделения обучения и развития персонала манчестерской компании-дистрибьютора инженерных решений BSL Ltd. Она также считает, что выполнение менеджерами роли коучей является важнейшим звеном процессов обучения и развития:
Продолжающийся процесс коучинга, направленный на развитие навыков и знаний, — важнейший инструмент каждого менеджера, участвующего в современном бизнесе. Отпускать персонал на тренинговые программы сегодня все сложнее и сложнее, так как операции становятся все более «простыми и неинтересными» (lean and mean), если говорить на языке человеческих ресурсов, и одноразовые мероприятия редко вызывают желаемые изменения в поведении, поэтому оказываются неэффективными в долговременной перспективе.
Коучинг чрезвычайно полезен для топ-менеджеров, особенно тех, кто не всегда осознает собственную ограниченность и в лучших традициях британского «мачо-менеджмента» часто не может признаться даже себе в том, что ему необходимо какое-либо развитие. После введения постоянных коучингово-наставнических занятий с равными себе коллегами и гарантирования полной конфиденциальности топ-менеджеры чувствуют себя в состоянии исследовать идеи, вырабатывать различные решения и без особого волнения воспринимать конструктивную обратную связь о трудностях реальной профессиональной жизни и проблемах, с которыми они сталкиваются прямо сейчас. Судя по моему опыту, это оборачивается выгодой для обеих сторон, а также является прекрасным способом поощрения топ-менеджеров к осуществлению сознательной деятельности, направленной на личное развитие, которая никогда бы не была включена в список их повседневных приоритетов, если бы этот вопрос был пущен на самотек.
Гарнет Маршалл был директором подготовки инструкторов в Британской автомобильной школе, и вот что он рассказывает:
Обучение в школе сопровождается полным изменением поведения человека. Мы думаем, что коучинг является лучшим способом обучения, чем старомодный автократический метод, когда учитель стоит перед аудиторией и что-то ей втолковывает. Мы ориентируемся на ситуацию, в которой каждого ученика поощряют к самостоятельному открытию принципов и особенностей некоей деятельности. Я не хочу участвовать в бизнесе силового подкрепления знаний. Чтобы создать правильную атмосферу, способствующую обучению людей, тренер должен стать фасилитатором и коучем.
Практическая часть
Глава 4.
ТРЕНИНГ В СТИЛЕ КОУЧИНГ.
4.1 ЧТО ТАКОЕ ТРЕНИНГ?
Сначала рассмотрим достаточно традиционный путь решения проблем и задач. Перед человеком встает (ставится) какая-либо задача, требующая решения. Для начала необходимо осмыслить ее суть. Традиционно мы обдумываем логику ее построения, отделяем известное оттого, что, собственно, необходимо найти (решить). И начинаем искать пути, часто путем перебора вариантов, в основном ориентируясь на прошлый опыт. Что же делать когда такого опыта или навыка нет? Как нам получить результат, получить решение?
То, что нам необходимо для достижения результата, - это конкретный навык, тренировка для формирования навыка являются наилучшим решением.
Так мы подошли к понятию тренинг.
Тренинг - форма активного обучения, обычно направленная на комплексное освоение теоретических знаний и практических умений, на формирование необходимых способностей, присвоение способов «правильного» поведения и действия, выявление и выработку способов преодоления типичных затруднений. Эффект тренингов предопределяется сочетанием узко поставленной задачи тренинга и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга, обеспечивая включенность человека в тренинговый процесс, задействуя все личностные и профессионально значимые механизмы человека.
Общая модель всех типов тренинга - цикл:
«Рассказ-Демонстрация-Тренировка».
Как правило, тренинг предполагает исходную осведомленность участника о действии, которому посвящен тренинг, и опирается на первичный уровень умений. Основной задачей тренинга, таким образом, является совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до определённого автоматизма.
Ключевые задачи, которые могут решаться в тренинговых мероприятиях, следующие:
· становление и закрепление профессиональных навыков, пополнения недостающих знаний;
· приобретение и расширение предметных знаний;
· формирование и совершенствование способностей;
· освоение новых средств и способов их использования, подходов и методов работы;
· становление команды и приобретение навыков эффективной командной работы;
· совершенствование личностных качеств;
· переход на качественно новый уровень работы;
· порождение инноваций, обеспечивающих повышение эффективности деятельности;
· оптимизация процесса изменений любого рода: модернизация, рост, реструктуризация и т. п.
· исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
· доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
· закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).
.
4.2 O эффективности тренинговых программ в организациях.
Если говорить о тренинге и тренинговых программах в организации то существует несколько вариантов обучения персонала , возьмем крайние из них:
I. Руководство «вдруг» решает, что нужно обучить персонал. Заказывается семинар-тренинг для сотрудников - по технологии продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту. Проводится разовое обучение или цикл, и в конце ставится «галочка» мол персонал обучен;
II. Прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации. Выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков. В лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.
О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так понятно. Его рассматривать мы не будем. А вот о втором варианте стоит поговорить.
Кажется, что все в нем предусмотрено, всё продуманно. Такая система хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях.
И тем не менее, у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западных компаний.
Всем известно, что мотивация формируется на основе ценностей и глубинных потребностей человека. Каждый специалист отдела персонала, да и руководители знакомы с пирамидой Маслоу. Но основной «пробел» выстраиваемых таким образом систем заключается в том, что не учитывается менталитет россиянина и индивидуальность каждого работника в отдельности.
При выстраивании такой системы развития персонала за аксиому обычно принимается идея: «Если человек чего-то не делает, значит, не умеет или недостаточно хорошо умеет. Следовательно, его надо научить. Да и вообще, прежде чем спрашивать, надо показать, рассказать, как это надо делать».
Но нередко происходит смешение двух понятий: развитие и обучение (их приравнивают!)
Сотрудников учат, учат, их буквально пичкают знаниями. А если при этом основная форма обучения сводится к установке: «Так делать правильно. Делайте так, как я рассказываю и у вас всё получиться». Постепенно происходит перенасыщение знаниями. Без превращения этих знаний в личный опыт. При этом люди начинают общаться на очень «умном», наполненном специфической терминологией языке, мало похожем на живой человеческий. С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний и техник со старыми. Знания, не переведенные в навыки непригодны. Рано или поздно наступает момент, когда новая информация, какой бы она значимой и ценной ни являлась, не усваивается. При этом участники находятся не в режиме усвоения новых знаний, а в режиме поиска знакомого в том, что им преподносят. Начинают звучать фразы «Мы это уже знаем». Или в режиме отторжения всего нового: «Это не работает, потому что не работает». При этом они не прилагают труда не только попробовать, но и просто осознать. Они демотивированы. И фактически, являются потребителями. Они привыкли, что достаточно открыть рот и туда положат максимально обработанную пищу, которую даже НЕ нужно сильно жевать, только глотай.
И вот приходя на очередной тренинг совершенно расслабленными, они настроены на то, что им сейчас будут говорить: «вот, смотрите, как классно, вкусно, как здорово это работает». Они напичканы мертвыми знаниями. Думать и осознавать, нет никакого желания. Нет навыка, привычки «добывать» знания. Это порождает леность, инертность мышления.