Следующий этап – аттестационная встреча, беседа руководителя и сотрудника. Это сложный этап для руководителя, требующий предварительной подготовки: необходимо продумать, как обосновать оценку выполненных сотрудником задач (особенно в тех случаях, когда налицо явное расхождение оценки и самооценки), какие задачи поставить перед подчинённым на следующий период. Индивидуальная встреча направлена на улучшение качества работы сотрудника. Оригиналы бланков хранятся в управлении по работе с персоналом, копии – у сотрудников, которые в течение следующего отчётного периода работают в соответствии с теми задачами, которые были поставлены перед ними.
По итогам аттестации проводится совещание, посвящённое обсуждению результатов. На этих совещаниях руководители рассказывают, как в их отделах прошла данная процедура, какие оценки были выставлены, обсуждаются сотрудники, получившие или очень высокие, или очень низкие оценки, обсуждается и утверждается кадровый резерв. Также выясняется, какие дополнения и изменения руководители считают нужным внести в процедуру аттестации в следующий раз. На их основе происходит корректировка.
Безусловно, есть люди, профессиональные и личные качества которых превышают эти стандарты, но есть и определённая прослойка персонала, которому ещё необходимо дальнейшее профессиональное развитие. По результатам аттестации выделяется кадровый резерв. В бланке, который заполняет руководитель, должен быть раздел, где указывается, кто рекомендуется для дальнейшего продвижения. Если в подразделении есть такие люди, то руководитель должен кратко описать, какие перспективы он видит и для какой работы рекомендует этих сотрудников, а также отметить сильные и слабые стороны каждого из них.
Бюджет по персоналу должен формироваться по результатам аттестации. Если планируется изменить статус сотрудника или повысить ему зарплату, это должно будет быть отражено в фонде оплаты труда подразделениям на следующий год. Ясно, что всё зависит и от итогов деятельности компании в целом. Не факт, что все предложения руководителей могут утвердить, но в идеале эта система может функционировать. Любая кадровая процедура – просто одно из звеньев в целой цепочке, которая называется системой управления персоналом. Если её чётко спланировать и правильно запустить, то «подтянутся» и другие звенья. Так постепенно выстроится вся цепочка.
Заключение
В ходе анализа проблемы обозначенной в курсовой работе были сделаны следующие выводы:
1. Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
2. Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль, предлагаемые в данной работе.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации как специфической сферы менеджмента. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии следующих предложений. Чёткая постановка задачи каждому сотруднику, создание условий для её выполнения и контроля. Регулярная оценка деятельности сотрудников, способствующая более успешному выполнению поставленных задач. Доверие и бережное отношение к сотрудникам должны быть главным фактором управления персоналом. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем.
Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.
Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать принципы, модели, критерии, концепции и т.п. в работе руководителя. Предлагаемая система управления персоналом организации; принципы поиска, отбора и найма персонала; методы мотивации и стимулирования персонала, а также оценка и аттестация, координирующее руководство помогут руководителю решить многие проблемы управления персоналом на предприятии.
Список использованных источников и литературы
1. Агрессивно растущая ягодка. // Журнал «Эксперт» - 2005, №12
2. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2001.
3. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
4. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1998.
5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – Москва-Новосибирск, 1999.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999.
8. Мне нравится бамбуковой палкой лупить человека. // Журнал «Секрет фирмы – 2005, №38(125).
9. Папкин А.И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2000.
10. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 2000.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 2001.
12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2-ое изд. – М.: Дело, 2000.
13. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра – М, 2000.
14. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2001.
15. Щёкин Г.В. Практическая психология менеджмента. – Киев, 1999.