Работники управления исходя из содержания управленческого труда подразделяются на три группы: руководители, наделённые правами принимать решения и организовывать их реализацию, отвечать за деятельность коллектива; специалисты, призванные готовить и обосновывать решения; технические исполнители, осуществляющие вспомогательную работу по реализации функций управления, в частности информационное и делопроизводственное обслуживание руководителей и специалистов. Современный хозяйственный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принятых решений. Руководитель должен быть генератором идеё и владеть методами активизации трудовой деятельности, уметь прогнозировать развитие организационных и управленческих отношений.
Способ, которым руководитель управляет подчинёнными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя – это стиль управления. С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворённость работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимущественности того или иного стиля управления можно только для определённой ситуации управления.
Различают следующие стили управления:
· Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить.
· Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями [5].
Стили управления могут быть:
1). Одномерные стили управления. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причём первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.
· Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчинённых. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчинённым, а также материальную мотивацию сотрудников.
· Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчинённого. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчинённых, а также нематериальное поощрение сотрудника.
· Прочие стили управления.
Бюрократический, при котором сотрудники рассматриваются как анонимные факторы и влияние на их мотивацию оказывается путём распоряжений и предписаний (чаще письменных). Информирование происходит официальным путём, надзор и контроль – посредством докладных и письменных проверок.
Патриархальный, который рассматривает сотрудников как детей и влияет на их мотивацию путём зависимости от руководителя. Информирование идёт с «благословения наверху», надзор и контроль происходят «на ощупь». Laissez-faire (в переводе с англ. невмешательство), при котором сотрудники рассматриваются как изолированные индивидуумы и их мотивация вызывается свободой. Информирование происходит произвольно, используется самоконтроль. В целом речь идёт в данном случае скорее о «стиле отсутствия управления».
2). Многомерные стили управления. Стиль управления многомерный, если во внимание принимаются несколько критериев оценки, причём существует своё измерение для каждого из критериев оценки, а критерий варьирует независимо от другого или других критериев и базируется на ориентации на сотрудников или на задачи.
Для иллюстрации многомерного стиля управления рассмотрим разработанную Блейком и Моутьоном решётку поведения, которая проста и наглядна.
Таблица 2
Наивысшая 9
8
7
«Управление 6
ориентированное
на личность» 5
4
3
2
Наименьшая 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Наименьшая «Управление Наивысшая
ориентированное
на задачу»
По вертикальной оси системы координат изображается поведение управления, ориентированного на личность, по горизонтальной – ориентированного на задачу. Обе оси поделены на 9 степеней интенсивности. Цифра 9 обозначает наивысшую, цифра 1 – наименьшую интенсивность. Решётка поведения допускает 81 однозначно определяемое выражение стиля управления. Лежащие рядом, друг над другом или друг под другом стили различаются незначительно.
Из решётки поведения можно выделить пять типичных стилей управления:
· Стиль 1.1 не направлен ни на высокую производительность, ни на заботу об отношениях между членами коллектива. Он подобен стилю laissez-faire, может привести впоследствии к апатии и безынициативности. Конфликты избегаются.
· Стиль 1.9 – человеческие отношения в коллективе создают раскованную, дружелюбную атмосферу, однако достигнутые результаты невелики. Конфликты не ожидаются до тех пор, пока сотрудник не испытывает давления по поводу своих рабочих обязанностей.
· Стиль 5.5 ориентируется на средние показатели труда и среднюю удовлетворённость сотрудников. Он консервативен и делает возможным достаточную производительность. Конфликты по возможности улаживаются.
· Стиль 9.1 – ожидается высокая производительность без поддержки человеческих отношений в коллективе. Он соответствует авторитарному стилю управления. Конфликты подавляются.
· Стиль 9.9 направлен на высокую производительность труда и высокую удовлетворённость сотрудников. Конфликты разрешаются сообща.
3). Управление методом делегирования полномочий. Такое управление – технический приём, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.
Стиль управления или руководства – важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определённый и успешно применяемый стиль позволяет наиболее эффективно использовать потенциал всех сотрудников предприятии. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание [11].
1.6 Оценка и аттестация персонала
Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.
Персональная оценка может служить для:
· Определения размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
· Управления, так как с её помощью оценочного разговора, который часто проводится после неё, сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями.
· Развития персонала, так как обеспечивает выбор достойных поощрения и содействия работников, выяснение целей дальнейшего образования.
· Рационального использования сотрудника, поскольку обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.
· Трудовой мотивации, так как она – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (несколько уровней) и каровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных корпорациях этому сопутствуют жёсткая регламентация и формализация всех этапов и процедур оценки, и прежде всего самих оценочных форм, снабжённых подробными инструктивными материалами. Фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчётов потребности в дополнительном персонале, составления программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников.
Аттестация работников в зависимости от её повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.
Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.
Аттестация для продвижения по службе проводится с учётом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
Решающая роль в оценке отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчинённых, несёт полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие.