Стратегия управления в ООО Европа плюс Коми (стр. 6 из 9)
 |
Рис. 11 Диаграмма конкурентности с другими радиостанциями
2.4. Стратегический менеджмент ООО «Европа плюс Коми»
Каждый элемент структуры управления организации – подразделение или отдельная должность – является носителем определенных управленческих полномочий, то есть совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения. Целью управления является обеспечение устойчивого и своевременного выполнения работ всеми подразделениями предприятия при эффективном использовании всех ресурсов. Кратко «Миссию персонала организации «Европа плюс Коми»» можно представить следующим образом:
- каждый субъект компании и каждый функционально значимый аспект ее
- деятельности воспринимается как единое целое, и находится под чьим-то прямым руководством;
- между субъектами и аспектами существует закон взаимодействия, регламентирующий систему отношений и действий и ведущий к координации в исполнении миссии;
- задача общекорпоративной части управления – сохранение идентичности и
- целостности, развитие всей компании;
- каждый член компании рассматривает ее как пространство и ресурс для своего развития и самореализации, главная пирамида управления – внутрифирменное предпринимательство;
- вся управленческая деятельность осуществляется в одном формате, то есть алгоритм принятия решений одинаков во всей компании, что позволит ей лучше понимать действия друг друга;
- постоянное обучение всего персонала, особое внимание – обучению управленцев, так как от их развития зависит развитие всей компании.
Основа философии компании – партнерство с клиентом. Персоналом была осознана необходимость ориентации на качество создаваемых продуктов. На сегодняшний день основная цель компании – понять суть бизнеса клиента, проблемы, стоящие перед ним, задачи – и, работая вместе, создавать стратегические планы и воплощать их в уникальные креативные решения. Команда «Европы плюс Коми» очень серьезно относится к укреплению делового партнерства на долгосрочной основе, стремясь не только выполнить поставленные перед ними цели, но и предложить пути оптимального развития реализуемых проектов.
Ключевой идеей функционирования компании является следование концепции маркетинга отношений. Осознание необходимости и значимости отвечать за качество работы с клиентами (реальными клиентами – заказчиками аудиопродуктов и клиентами – представителями целевой аудитории) значительно изменило формы и методы работы команды. По словам исполнительного директора ЕпК, одним из важных моментов кадровой политики является распределение ответственности между всеми сотрудниками с целью наиболее качественного выполнения работы.
Цель движения компании – содействие формированию в республике подлинно цивилизованного общества, в котором свобода, достоинство и безопасность человека станут безусловными ценностями и нормами.
Успех компании складывался вместе с формированием команды молодых энергичных людей (следует заметить, что средний возраст персонала компании – 22-24 года), которые были объединены единой целью – зарабатывать достойные деньги (в виде заработной платы) путем формирования и продажи предлагаемого компанией аудиопродукта – программный и рекламный.
Основными критериями отбора персонала для радиостанции являются профессионализм и желание работать. Потому что каждый, кто хочет работать на ЕпК и каждому, если он проходит минимальный набор требований таких как, например, высшее образование, коммуникабельность и все остальное, ему обязательно дается шанс попробоваться работать на ЕпК.
При изучении основных условий, в которых организация должна работать, используются различные методы. Наиболее популярный подход связан со SWOT –анализом.
В табл. 1 приведена матрица SWOT- ООО «Реклама сервис», одного из структурного подразделения ООО «Европа Плюс Коми».
SWOT-анализ
Таблица 1
| Направление анализа | Сильные стороны | Слабые стороны | возможности | угрозы |
| Производ-ство (услуги) предприятия | Широкий ассортимент рекламных услуг, широкий спектр сервисных услуг | Отсутствие современнейшего оборудования, низкая эффективность деятельности в | Расширение ассортимента услуг | Возможности появления конкурентов |
| Расширение деятельности по заказам региональных органов управления и предприятий региона | Отсутствие спроса на некоторые виды услуг | |||
| Ресурсы | Высокий уровень | Недостаточная обеспеченность | Капитальное строительство помещений | Отток квалифи- цированных кадров (текучесть) |
| Дефицит инженерных квалифицированных кадров | Развитие новаторства и изобретательства | |||
| Квалифициро-ванный | Слабо развитая | Строительство жилья с целью привлечения и закрепления квалифицированных кадров | ||
| Недостаток нау-чной литературы и | ||||
| Финансовое состояние | Большой объем средств, поступающих за рекламные услуги | Отсутствие системы | Дополнительное привлечение сред-ств за счет развития системы реализации дополнительных услуг и расширения консалтинговой деятельности | Демпинговая политика |
| Организация эффектного финансового менеджмента | ||||
| Производственные технологии и процессы | Широкое приме-нение новых технологий в производ-ственном процессе | Недостаточное использование активных методов и приемов управления кадрами | Развитие системы открытого информационного доступа | Широкое использование современ- ных технологий конкурентами |
| Качество услуг | Отсутствие жалоб со сторо-ны клиентов | Отсутствие в производстве рекламы системы управления качеством ее. | Использование системы сервиса | Снижение качества услуг |
| Использование квалиметриче-ских методов оценки качества | ||||
| Маркетинговая инфраструктура | Огромный опыт проведения рекламных и | Отсутствие постоянного мониторинга рынков сбыта продукции | Использование современных механиз-мов формирования товарной и ценовой политики | Ошибки при ценнообразо-вании из-за отсутствия достаточной информации о состоянии конкурентной среды |
| Заказчики | Широкая сеть постоянных клиентов, актив-ное договорное сотрудничество с предприятиями и организациями региона | Недостаточно активная работа в районах области и соседних регионах | Расширение сотрудничества со средним и малым бизнесом | Снижение спроса из-за высоких цен |
Покупательская стратегия
Радиостанция не имеет четкой покупательской стратегии. Компания не проводит оценку того, какие группы клиентов являются наиболее прибыльными и на каких из них стоит сконцентрировать максимум усилий. Это во многом объясняется действиями компании, направленными в основном на привлечение новых клиентов.
В начале вещания радиостанции отсутствие прямой конкуренции позволяло завоевывать все новых и новых клиентов без особого труда. Первоначальная стратегия компании в отношении клиентов строилась на привлечение как можно большего их числа. Как говорит руководитель рекламной службы радиостанции: «…это была работа в количественном отношении, то есть максимально окучивание полянки по городу, республике, соседних регионов, то есть, как говорится, массовый захват…»
До внедрения CRM компания использовала программу Excel для хранения и обработки информации о клиентах. На тот момент клиентская база была общей, в нее вносились все данные о клиентах. Первоначально информация собиралась поверхностная, включающая лишь ФИО директора, вид деятельности, продолжительность работы на рынке. Постепенно объем информации увеличивался: требовались не только адрес и телефон, ФИО, но и день рождения клиентов, дата открытия предприятия, поскольку это были очевидными поводами для встреч, и для создания определенных отношений с ними.