Функциональная стратегия в области операционной деятельности компании (снабжение, производство, хранение) включает следующие решения:
o создание или модификация системы производства
o достижение оптимального баланса между инвестициями и результатами операционной деятельности
o размещение и использование оборудования,
o краткосрочное планирование производственных процессов
o планирование поставок сырья и материалов
35. Основные виды наступательных и оборонительных стратегий.
Наступательные и оборонительные стратегии – это совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ, имеющих упреждающий характер или характер реакции.
Направление реализации наступательной стратегии:
Наступление на сильные стороны конкурента (достижение превосходства над более слабыми конкурентами, перехват доли рынка, снижение цен, реклама и т. д.).
Наступление на слабые стороны конкурента (развитие бизнеса в новых географических регионах, работа с новыми сегментами, создание или модификация продуктов).
Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цен, увеличение рекламных затрат, запуск новых товаров и т. д.).
Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.
Партизанское нападение – нанесение внезапных узконаправленных ударов по незакрепленным позициям конкурента. Здесь важен фактор внезапности.
Упреждающие действия – мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побояться повторить (наращивание ПМ в расчете на рост спроса, снижение цен и рентабельности и т. д.).
Направления реализации оборонительной стратегии:
Расширение номенклатуры изделий.
Поддержание низких цен на товары по сравнению с конкурентами.
Создание эксклюзивных каналов сбыта.
Предоставление скидок и улучшение сервиса.
Активизация НИОКР и планирования.
Воздействие на конкурентов с целью предотвращения нападения.
36. Стратегии для фирм, занимающих различные отраслевые позиции.
1. Стратегии лидеров отрасли.
2. Стратегии для фирм, следующих за лидером.
3. Стратегии аутсайдеров.
Основная стратегическая задача отраслевого лидера — выбор методов защиты и упроче_
ния конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Завоевание позиции
лидера отрасли и большой доли рынка само по себе весьма важно, поскольку обеспечивает
существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие ста_
тусу крупнейшей компании отрасли. Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры ис_
пользуют одну из нижеперечисленных стратегий19.
Некоторые последователи, быстро развивающиеся компа_
нии — претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли
рынка или усиления конкурентной позиции. Другие компании_преследователи относятся к ка_
тегории узких конкурентов и реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах
рынка. В любой отрасли также всегда существует некоторое количество компаний — вечно вто_
рых, обреченных всегда оставаться в роли догоняющего и неспособных из_за отсутствия ресур_
сов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие компании вынуж_
дены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.
Если компания находится на спаде и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно
выбрать одну из четырех стратегий. Компания с достаточным финансовым ресур_
сом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить из_
держки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги и талант.
Компания может также применить стратегию активной обороны с использованием неко_
торых элементов своей прежней стратегии. Компания может избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Компания может избрать стратегию послед_
него тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добива_
ясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка.
37. Особенности стратегического управления организацией, ведущей международную деятельность.
Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала» бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками.
Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) объединил их в две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет.
Факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство) и часто являются причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках.
Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса.
При планировании международной деятельности на первых этапах компании надо очень внимательно относиться к риску, связанному с зарубежными вложениями, а что касается небольших компаний, то для них необходимы серьезные стимулы даже для того, чтобы только начать рассматривать возможность интернационализации собственного бизнеса. Эти стимулы могут быть как внутренними, так и внешними и обычно вызывают действия, включающие мероприятия по сбору информации в другой стране, тщательный учет всех международных факторов перед принятием решения и четкого определения целей деятельности. Таким образом, при разработке и реализации международной стратегии компания должна быть готова к столкновению с трудностями и иметь достаточное количество ресурсов, в том числе и административных, чтобы их преодолеть.
38. Система рисков предприятия, оценка вероятности риска и основные приемы управления рисками.
Риск определяют как вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности. К внешним относятся риски, непосредственно не связанные с деятельностью предприятия или его контактной аудитории (социальные группы, юридические и
(или) физические лица, которые проявляют потенциальный и (или) реальный интерес к деятельности конкретного предприятия). На уровень внешних рисков влияет очень большое количество факторов - политические, экономические, демографические, социальные, географические и др.
К внутренним относятся риски, обусловленные деятельностью самого предприятия и его контактной аудитории. На их уровень влияет деловая активность руководства предприятия, выбор оптимальной маркетинговой стратегии, политики и тактики и др. факторы: производственный потенциал, техническое оснащение, уровень специализации, уровень производительности труда, техники безопасности.
Наиболее общими, широко используемыми и эффективными методами предупреждения и снижения риска являются:
- страхование;
- резервирование средств;
- диверсификация;
- лимитирование.
Сущность страхования состоит в передаче риска (ответственности за результаты негативных последствий) за определенное вознаграждение кому-либо другому, т.е. в распределении ущерба между участниками страхования. Резервирование средств (самострахование), как способ снижения отрицательных последствий наступления рисковых событий, состоит в том, что предприниматель создает обособленные фонды возмещения убытков за счет части собственных оборотных средств. Диверсификация представляет собой процесс распределения инвестирумых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой.
39. Финансовая оценка стратегических планов.
Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.
Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.
Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.